In diesem neuen Kapitel wollen wir uns die\"soziale<\/a>\" Dimension der Projekte genauer ansehen.<\/p>\n Europ\u00e4ische Projekte sind in der Tat gro\u00dfe ‚Gruppenarbeiten‘, die eine st\u00e4ndige Interaktion zwischen Menschen, Gruppen und Organisationen erfordern, sowohl in der Konzeptions- als auch in der Umsetzungsphase. Dies erm\u00f6glicht es, den Umfang und die Qualit\u00e4t der Interventionen zu erweitern, voneinander zu lernen und zu innovieren, aber es stellt auch ein Element zus\u00e4tzlicher Komplexit\u00e4t dar, das Stress und Gr\u00fcnde f\u00fcr potenzielle Konflikte erzeugen kann. Aspekte der Zusammenarbeit und Koordinierung k\u00f6nnen viel Energie absorbieren (positiv wie negativ) und sind ein entscheidender Faktor f\u00fcr den Erfolg (oder Misserfolg) europ\u00e4ischer Projekte.<\/p>\n Im Folgenden finden Sie daher einige Tipps und Tools, mit denen Sie diese Aspekte besser verwalten k\u00f6nnen.<\/p>\n Weitere praktische Tipps zum gleichen Thema finden Sie in den folgenden Kapiteln: Vorbereitung auf das Projekt<\/a> | Pr\u00e4sentation eines Projekts<\/a> | Berichterstattung in europ\u00e4ischen Projekten.<\/a><\/p>\n Bei der Teilnahme an einem europ\u00e4ischen Projekt beh\u00e4lt jede Organisation ihren Auftrag, ihre Werte, Bed\u00fcrfnisse, aktuellen Aktivit\u00e4ten und Priorit\u00e4ten bei. Die Teilnahme an einem europ\u00e4ischen Projekt bedeutet ein zus\u00e4tzliches Engagement und den Einsatz von zus\u00e4tzlicher Energie. Es ist daher wichtig, die richtigen Partner einzubeziehen, deren Interessen mit denen des Projekts \u00fcbereinstimmen und die die Voraussetzungen f\u00fcr das erforderliche Engagement mitbringen. Zu diesem Zweck sollten die folgenden Aspekte bewertet und die folgenden Fragen gestellt werden.<\/p>\n Diese Aspekte m\u00fcssen bei der Gr\u00fcndung der Partnerschaft und der Ausarbeitung des Dokuments, das die gegenseitigen Verpflichtungen zwischen den Partnern zusammenfasst, d.h. der Partnerschaftsvereinbarung, ber\u00fccksichtigt werden.<\/p>\n \u00c4hnliche \u00dcberlegungen k\u00f6nnen auch au\u00dferhalb der Partnerschaft angestellt werden. Akteure, die nicht an der Partnerschaft beteiligt sind, k\u00f6nnen in der Tat von den Projektaktivit\u00e4ten profitieren, daran teilnehmen, zusammenarbeiten oder synergetisch handeln. Das Stakeholder-Mapping erm\u00f6glicht es, alle Organisationen zu identifizieren, die das Projekt umkreisen, die daran beteiligt sind oder die seine Ergebnisse sch\u00e4tzen k\u00f6nnen, und sie in verschiedenen und funktionalen Rollen in den Projektaktivit\u00e4ten zu platzieren, nicht unbedingt in der Rolle von Partnern.<\/p>\n Es gibt auch ein Leben und Beziehungen des Projekts au\u00dferhalb der Partnerschaft: Durch die vorgeschlagenen Fragen, die an die verschiedenen Situationen angepasst sind, l\u00e4sst sich beurteilen, welche Akteure tats\u00e4chlich in den Aktionsradius des Projekts einbezogen oder ausgelassen werden sollten, um eine gute Interaktion zwischen dem Projekt und seiner Umgebung zu gew\u00e4hrleisten.<\/p>\n Partnerschaft ist daher ein notwendiges Element in fast allen europ\u00e4ischen Projekten, aber sie darf keine ‚Zwangsehe‘ sein. Eine gute Zusammenarbeit beruht auf klaren, gemeinsamen und geteilten Zielen, Strategien und Erwartungen. Ein Missverh\u00e4ltnis bei diesen grundlegenden Aspekten kann zu Verz\u00f6gerungen und Problemen bei der Durchf\u00fchrung von Aktivit\u00e4ten, bei der Arbeitsbelastung anderer Partner (insbesondere des federf\u00fchrenden Partners), bei den Projektergebnissen und bei der Auszahlung von Finanzmitteln f\u00fchren. Die Angleichung zwischen den Partnern kann anhand der folgenden Fragen beurteilt werden.<\/p>\n Diese Fragen und generell die Fragen, die sich die Projektpartner gegenseitig stellen, m\u00fcssen auch in den Beziehungen zwischen dem Projekt, seinen Stakeholdern und anderen Organisationen, die in diesem Bereich t\u00e4tig sind, auf allen Ebenen \u00fcberzeugend beantwortet werden:<\/p>\n Es ist schwierig, ein Projekt auf die Beine zu stellen, von dem alle begeistert sind und von dem alle profitieren: Man muss seine \"Zielgruppe\" und seine Stakeholder richtig ausw\u00e4hlen. Wenn das Projekt Zweifel oder Widerst\u00e4nde hervorrufen kann, die nichts mit dem eigentlichen Wert des Projekts zu tun haben, sondern sich negativ auf seine Umsetzung auswirken k\u00f6nnen, m\u00fcssen Korrekturma\u00dfnahmen, Einbindung und Sensibilisierung eingeleitet werden.<\/p>\n Im Folgenden finden Sie einige Instrumente, mit denen Sie m\u00f6gliche Konflikt- und Kooperationssituationen innerhalb und au\u00dferhalb der Projektpartnerschaft eingehender analysieren k\u00f6nnen, um sie in der Vorbereitungsphase und w\u00e4hrend der Laufzeit des Projekts angemessen zu bew\u00e4ltigen.<\/p>\n Das erste konzeptionelle Werkzeug, das wir vorschlagen, orientiert sich an der Biologie:<\/p>\n \"Die Form der Interaktion zwischen zwei oder mehreren Lebewesen kann in sieben verschiedene Typen eingeteilt werden, die in dem Diagramm beschrieben sind und mit ‚C‘ beginnen. Diese Struktur ist nicht nur n\u00fctzlich, um die Beziehung zwischen den verschiedenen Akteuren in einem System und die Beziehung zwischen ihnen und denen au\u00dferhalb des Systems zu definieren, sondern auch, um die Art der Interaktion des externen Akteurs mit jedem der lokalen Stakeholder zu bestimmen.\"<\/em> (Quelle: J. Schunk<\/a>, The Project Cycle<\/a>, Januar 2022).<\/p>\n Nat\u00fcrlich sind Koordination und Kooperation die typischen Dimensionen eines Projekts, aber in jedem Projekt (wie in jeder menschlichen und nat\u00fcrlichen Interaktion) gibt es Raum f\u00fcr alle m\u00f6glichen Modalit\u00e4ten. Es ist wichtig, sie zu erkennen, m\u00f6gliche zu optimistische Ansichten zu \u00fcberwinden (Zusammenarbeit ist nicht die einzige m\u00f6gliche Form der Interaktion) und Beziehungen zu entwickeln, sowohl w\u00e4hrend der Vorbereitungsphase des Projekts als auch w\u00e4hrend und nach seiner Laufzeit. Eines der Ziele der europ\u00e4ischen Projekte ist es, Beziehungen zwischen den Akteuren in einem Sektor und einem Gebiet zu schaffen und zu entwickeln.<\/p>\n Die Akteurskartierung oder Stakeholder-Analyse<\/strong> kann mit verschiedenen Methoden durchgef\u00fchrt werden. Eine davon wurde bereits im vorigen Kapitel<\/a> vorgeschlagen und enth\u00e4lt eine kurze Beschreibung der einzelnen Organisationen:<\/p>\n Die Matrix, die aus dieser Analyse hervorgeht, kann auf verschiedene Weise verwendet werden: als beschreibendes, strategisches und operatives Instrument; als Aktivit\u00e4tsplan, um die gegenseitigen Erwartungen und Priorit\u00e4ten zu kl\u00e4ren; um ein reibungsloses Funktionieren des Projekts unter den Partnern und mit der Au\u00dfenwelt zu gew\u00e4hrleisten.<\/p>\n Es gibt andere, ebenso effektive und erg\u00e4nzende Versionen von Stakeholder-Analysematrizen. Einige interessante Beispiele wurden aus dem Projektmanagementsystem der deutschen Zusammenarbeit<\/a> \u00fcbernommen. Eine davon ist die 4A-Matrix<\/strong>, in der Sie sich wiederfinden:<\/p>\n Ein weiteres Beispiel ist die PLAN-Matrix<\/strong>, die sich nicht auf alle Akteure bezieht, sondern nur auf die Partner eines Projekts in ihrer Gesamtheit. Bei der Erstellung einer PLAN-Matrix analysieren die Partner gemeinsam die folgenden Aspekte:<\/p>\n Die Matrix kann in mehreren Sitzungen und bei mehreren Gelegenheiten erstellt werden, da sie unter anderem dazu dient, m\u00f6gliche Konflikte oder Meinungsverschiedenheiten aufzuzeigen, die gel\u00f6st werden m\u00fcssen.<\/p>\n Um die Vielfalt der an einem Projekt beteiligten Akteure, ihre Zugeh\u00f6rigkeit und die Art ihrer Beziehungen visuell darzustellen, wird ein spezielles Kreisdiagramm, das so genannte \"Bullaugendiagramm\", verwendet.<\/p>\n Das folgende Diagramm ist ein Beispiel f\u00fcr die Durchf\u00fchrung einer einfachen Zuordnung von Akteuren, ausgehend von der im vorigen Kapitel vorgeschlagenen Fallstudie: ein hypothetisches Projekt zugunsten einer armen Flussgemeinde, deren wirtschaftliches (Fischereieinnahmen) und \u00f6kologisches (Gesundheit der B\u00fcrger) Gleichgewicht durch die Flussverschmutzung bedroht ist.<\/p>\n In diesem Beispiel schlie\u00dfen sich ein gro\u00dfes Unternehmen, eine Universit\u00e4t, ein lokaler Verband und eine Agentur zu einer Partnerschaft zusammen, um neue Wasserfiltrations- und -aufbereitungssysteme zu testen. Was geht aus dem Diagramm hervor?<\/p>\n \n Zum Vergr\u00f6\u00dfern klicken Sie auf das Bild.<\/p>\n Sobald die Partnerschaft identifiziert ist und die Formen der Zusammenarbeit und Interaktion mit anderen Akteuren, die in dem Sektor und in dem Gebiet t\u00e4tig sind, gekl\u00e4rt sind, m\u00fcssen ihnen Rollen und Verantwortlichkeiten zugewiesen werden. Dies kann in Form von Projektaktivit\u00e4ten und Referenz-‚Arbeitspaketen‘ geschehen.<\/p>\n Ein erster Schritt besteht darin, jede der im klassischen Gantt-Diagramm<\/a> aufgef\u00fchrten Aktivit\u00e4ten mit einer Quantifizierung der ben\u00f6tigten materiellen Ressourcen und Arbeitstage zu versehen. Das Schema kann erweitert und detailliert werden, wenn die Aktivit\u00e4ten und Ans\u00e4tze genauer definiert sind. Es sollte parallel zum Projektbudget erstellt werden (das Thema wird hier<\/a> und in anderen Kapiteln dieses Abschnitts<\/a> ausf\u00fchrlicher behandelt).<\/p>\n Als n\u00e4chstes beinhaltet die Praxis europ\u00e4ischer Projekte (die aus der Organisationswissenschaft stammt) die Entwicklung einer ‚Verantwortungszuweisungsmatrix‘. Diese Matrizen (es gibt verschiedene Arten) stellen Querverweise zwischen der Liste der Projektaktivit\u00e4ten und den Kennzahlen des Projekts (und\/oder seiner Partner) her.<\/p>\n F\u00fcr jede Aktivit\u00e4t wird festgelegt, welche Figur(en) f\u00fcr einen bestimmten Aspekt im Zusammenhang mit dieser Aktivit\u00e4t verantwortlich ist (sind). Der Umfang der Analyse kann sich je nach Art der verwendeten Matrix \u00e4ndern. Zu den h\u00e4ufigsten geh\u00f6ren die folgenden: Ihre Namen stehen f\u00fcr die identifizierten Verantwortungsebenen.<\/p>\n \u00c4hnliche Tools finden Sie auch in dem von der Europ\u00e4ischen Kommission vorgeschlagenen OpenPM2-Leitfaden<\/a> und in den darin enthaltenen Benutzerunterlagen.<\/p>\n Es handelt sich dabei um Instrumente, die beispielsweise im Rahmen von Treffen oder Workshops verwendet werden k\u00f6nnen, bei denen die M\u00f6glichkeit der Entwicklung von Partnerschaften und gemeinsamen Projekten er\u00f6rtert wird, oder als Grundlage f\u00fcr gemeinsame Dokumente, in denen das Potenzial, die Bed\u00fcrfnisse und die Ausrichtung der Partnerschaft zum Ausdruck gebracht werden.<\/p>\n Mehr als ein Wert an sich sind diese Werkzeuge als Anregung zum Nachdenken (und Handeln) beim Aufbau einer guten Projektpartnerschaft und beim Umgang mit den unvorhergesehenen Ereignissen des Projektlebens im Zusammenhang mit der Zusammenarbeit mit anderen (manchmal sehr unterschiedlichen) Akteuren und Menschen in einem komplexen Umfeld, in dem man mit einer Vielzahl von anderen Initiativen, Interessen und Organisationen interagieren muss.<\/p>\n Die Beziehung zwischen den Partnern eines Projekts wird durch ein Dokument namens Partnerschaftsvertrag oder Konsortialvertrag geregelt. Wir verwenden \"Konsortialvertrag\", da sich der Begriff \"Partnerschaftsvertrag\" auf verschiedene Dokumente beziehen kann (wie in unserem Glossar<\/a> angegeben). <\/p>\n Der Abschluss einer Konsortialvereinbarung kann<\/strong> im Rahmen einiger europ\u00e4ischer Programme und Aufforderungen zur Einreichung von Vorschl\u00e4gen obligatorisch sein<\/strong>, aber es gibt aus mehreren Gr\u00fcnden kein offizielles oder universelles Modell f\u00fcr Konsortialvereinbarungen. In der Tat decken europ\u00e4ische Projekte sehr unterschiedliche Themen, Sektoren und Arten von Aktivit\u00e4ten ab und k\u00f6nnen sehr unterschiedliche Partner in Bezug auf die Art der Organisation, die Verpflichtungen und Verantwortlichkeiten, die sie \u00fcbernehmen k\u00f6nnen, und die spezifischen vertraglichen Vereinbarungen, die sie ben\u00f6tigen, einbeziehen. Da es sich au\u00dferdem um ein Dokument handelt, das vielen Variablen unterliegt und eine Beziehung zwischen privaten Parteien regelt, schreiben die Europ\u00e4ische Kommission und die Verwaltungsbeh\u00f6rden keine spezifischen Referenzmodelle<\/strong> vor und schlagen sie auch nicht vor .<\/strong> In Italien gibt es ein spezielles Vertragsformular f\u00fcr die Durchf\u00fchrung gemeinsamer Projekte zwischen Organisationen des Dritten Sektors, die ATS (Associazione Temporanea di Scopo), die zur weiteren Formalisierung von Vereinbarungen im Rahmen eines Konsortialvertrags genutzt werden kann.<\/p>\n Das Dokument, das einem ‚offiziellen Muster‘ f\u00fcr eine Konsortialvereinbarung am n\u00e4chsten kommt, wird von einer Initiative namens DESCA<\/strong><\/a> (Development of a Simplified Consortium Agreement)<\/a> vorgeschlagen, die ein Muster f\u00fcr eine Konsortialvereinbarung entwickelt hat, das von der Gemeinschaft der Akteure, die an europ\u00e4ischen Projekten arbeiten, und von den europ\u00e4ischen Institutionen selbst<\/a> als umfassend und zuverl\u00e4ssig angesehen wird.<\/p>\n Das DESCA-Modell ist in seiner Art einfach, vollst\u00e4ndig und relativ flexibel, mit mehreren Optionen, Formen und Alternativklauseln. Es wird sowohl in einer bearbeitbaren Version (Word-Dokument<\/strong><\/a>), als auch in einer Version, die Kommentare und Erl\u00e4uterungen zu den vorgeschlagenen Klauseln enth\u00e4lt (PDF-Dokument<\/strong><\/a>). <\/p>\n Es wurde jedoch in einem bestimmten Rahmen entwickelt, n\u00e4mlich dem des Programms Horizont Europa<\/strong>, f\u00fcr das es speziell konzipiert wurde. Das bedeutet, dass es f\u00fcr andere europ\u00e4ische Programme wie Erasmus+, Creative Europe oder CERV zu spezifisch und komplex sein k\u00f6nnte. F\u00fcr diese Programme kann das DESCA-Modell jedoch ein Ausgangspunkt und eine Inspiration sein. <\/strong>Seine verschiedenen Klauseln, Abschnitte und Optionen k\u00f6nnen je nach den spezifischen Bed\u00fcrfnissen des Projekts und der Partner angepasst (und in vielen F\u00e4llen vereinfacht) werden. Schlie\u00dflich wurde DESCA als Modell genau daf\u00fcr geschaffen, ver\u00e4ndert und angepasst<\/a> zu werden, auch und gerade dann, wenn es f\u00fcr andere Bereiche als die, f\u00fcr die es entwickelt wurde, verwendet wird. <\/p>\n Wir verwenden daher die Hauptabschnitte des<\/strong> DESCA-Modells, um eine grundlegende Vorstellung von den wichtigsten und \"klassischen\" Inhalten eines Konsortialvertrags zu vermitteln, wobei wir einige Ratschl\u00e4ge aus der \"kommentierten\" Version \u00fcbernehmen. In der folgenden Zusammenfassung versuchen wir, die Bestimmungen des DESCA-Modells zu vereinfachen, um sie allgemeiner und<\/strong> f\u00fcr die meisten Projekte anwendbar<\/strong> zu machen. <\/p>\n Es ist ratsam, die Konsortialvereinbarung vor der Unterzeichnung der<\/strong> Finanzhilfevereinbarung (d.h. dem Vertrag, mit dem die Vergabe des Projekts und der Finanzhilfe formalisiert wird) zu unterzeichnen und sich nach M\u00f6glichkeit bereits vor der Einreichung<\/strong> des Vorschlags auf die wichtigsten Aspekte zu einigen. Normalerweise ist der Entwurf einer Finanzhilfevereinbarung<\/strong> (auf deren Grundlage verschiedene Aspekte der Konsortialvereinbarung festgelegt werden) unter den Referenzdokumenten auf (z.B.) Funding&Tenders<\/a> oder in den Anh\u00e4ngen der Aufforderung verf\u00fcgbar. <\/p>\n 1. Definitionen und Zweck.<\/strong> Zun\u00e4chst m\u00fcssen Sie sich auf eine Terminologie einigen, die mit den im Programm, in der Aufforderung und in der Finanzhilfevereinbarung verwendeten Begriffen \u00fcbereinstimmt. Beispiele: Definition von Projekt, federf\u00fchrender Partner, assoziierter Partner, etc. - Hinzu kommt eine Definition der wichtigsten Aspekte zur Regelung der Projektaktivit\u00e4ten und der gegenseitigen Beziehungen zwischen den Partnern. Unter den Definitionen darf der Zweck des Konsortialvertrags nicht fehlen, der relativ einheitlich definiert werden kann: die Festlegung der Beziehungen zwischen den Parteien in Bezug auf das Projekt, insbesondere in Bezug auf die Organisation der Arbeit zwischen den Parteien, die Verwaltung des Projekts, die Rechte und Pflichten der Parteien (gegenseitig und in Bezug auf das Projekt) und die Beilegung von Streitigkeiten. Dar\u00fcber hinaus ist es angebracht, am Anfang des Dokuments die Dokumente zu definieren, mit denen die Konsortialvereinbarung hierarchisch und logisch verbunden ist, wie die Finanzhilfevereinbarung, die Aufforderung zur Einreichung von Vorschl\u00e4gen, die Regelungen f\u00fcr das Programm und seine Verwaltungsmethoden. <\/p>\n 2. Inkrafttreten, Dauer und Beendigung<\/strong> Diese Aspekte sind wichtig, da es sich bei der Projektaktivit\u00e4t um ein \"Kontinuum\" handelt, bei dem m\u00f6glicherweise wenig Klarheit \u00fcber den Beginn und das Ende der von der Partnerschaft gegenseitig \u00fcbernommenen Rechte und Pflichten besteht. Auch hier ist es ratsam, sich an den in der Finanzhilfevereinbarung vorgesehenen Terminen, Laufzeiten und Verpflichtungen zu orientieren, wobei ein gr\u00f6\u00dferes Zeitfenster vorgesehen werden sollte, um die vorbereitenden Aktivit\u00e4ten (z.B. Vorstellung des Projekts, Bereitstellung von Dokumenten, Ressourcen und Genehmigungen) und die Aktivit\u00e4ten nach dem Projekt (z.B. Verbreitung, Fortf\u00fchrung der Aktivit\u00e4ten, Unterst\u00fctzung bei Audits) einzubeziehen und besondere Bedingungen f\u00fcr den Fall vorzusehen, dass einer der Partner das Projekt \"verlassen\" will oder nicht in der Lage ist, seine Aktivit\u00e4ten fortzusetzen. <\/p>\n 3. Verantwortung der Parteien und gegenseitige Verantwortung.<\/strong> Dieser Abschnitt stellt das \"Herzst\u00fcck\" der Konsortialvereinbarung dar. Hier m\u00fcssen verschiedene Aspekte festgelegt werden: die allgemeinen Grunds\u00e4tze, die Zust\u00e4ndigkeiten und die Arbeitsteilung zwischen den Partnern (z.B. durch Bezugnahme auf bestimmte \"Arbeitspakete\"); was im Falle erheblicher Verst\u00f6\u00dfe oder M\u00e4ngel in der Leistung eines der Partner zu tun ist; die besonderen Bedingungen, die bei der Einbeziehung von Dritten, dem Datenschutz, der technischen Berichterstattung, den Verwaltungsverfahren und der Dokumentation gelten. Au\u00dferdem muss festgelegt werden, in welchem Umfang und auf welche Weise die Projektpartner gegenseitig f\u00fcr die geleistete Arbeit, f\u00fcr die Nutzung der Projektergebnisse und f\u00fcr Sch\u00e4den, Fahrl\u00e4ssigkeit oder Verst\u00f6\u00dfe, die im Laufe der Projektt\u00e4tigkeit entstehen, verantwortlich sind. <\/p>\n 4. Governance-Struktur.<\/strong> Dieser Abschnitt ist sehr wichtig und kann relativ lang und detailliert sein, denn er regelt, wie die Partnerschaft funktioniert. Die Partnerschaft kann zum Beispiel Folgendes vorsehen eine Generalversammlung der Mitglieder, die auf der Grundlage einer gemeinsamen Tagesordnung und spezifischer Abstimmungsregeln Entscheidungen er\u00f6rtert und trifft, die f\u00fcr das Leben des Projekts von grundlegender Bedeutung sind; einen Koordinator oder Lead Partner, der der alleinige Vertreter des Konsortiums in den Beziehungen zum Auftraggeber ist und dessen Verantwortlichkeiten und Beschr\u00e4nkungen definiert werden m\u00fcssen; andere m\u00f6gliche Strukturen mit eigenen Zust\u00e4ndigkeiten und Betriebsregeln, wie die Work Package Leaders Group (eine eher operative Arbeits- und Entscheidungsgruppe, die sich aus den Verantwortlichen f\u00fcr eines der Arbeitspakete zusammensetzt) oder der Expertenbeirat (f\u00fcr Beratung und Unterst\u00fctzung bei kontroversen oder komplexen Fragen). Nat\u00fcrlich muss die Komplexit\u00e4t der Regeln und der Struktur der Partnerschaft der Komplexit\u00e4t und den Bed\u00fcrfnissen des Projekts angemessen sein. <\/p>\nPartnerschaft und Zusammenarbeit: die richtigen Fragen stellen<\/h3>\n
\n
Kl\u00e4ren Sie Ziele und Strategien, denken Sie an das \"System\".<\/h3>\n
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Die Theorie der ‚Sieben Ks‘<\/h3>\n
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Die Kartierung der Akteure: Methoden der Analyse<\/h3>\n
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Das Mapping der Akteure: eine grafische Darstellung<\/h3>\n
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![\"Leitfaden-Eurodesign](\"https:\/\/euknow.it\/wp-content\/uploads\/elementor\/thumbs\/guidaeuroprogettazione-partnership-collaborazione-progetti-europei-cap-3-3-qi1yrpwlqpqysvsc1r1piaxow49lj91vxn56zvwa38.jpg\" "\\"Leitfaden-Eurodesign")
<\/a><\/p>\nZuweisung von Rollen und Verantwortlichkeiten<\/h3>\n
\n
Wie Sie diese Tools verwenden<\/h3>\n
Partnerschaftsmanagement und der Konsortialvertrag<\/h3>\n