Love is in the Grant : le partenaire idéal pour les projets européens

Comment trouver le partenaire de projet idéal ? Pour la Saint-Valentin, des conseils semi-sérieux sur la manière de gérer les "affaires de cœur" dans le cadre d’un projet.

L’amour est dans la bourse…

La Saint-Valentin n’est pas seulement l’occasion pour les amoureux d’échanger des chocolats, mais aussi pour les concepteurs et les organisations à la recherche du partenaire de projet idéal.

L’Union européenne aime… les relations à distance : chaque projet européen repose sur la création d’un partenariat entre des organisations de différents pays travaillant à la réalisation d’un objectif commun. Construire un consortium pour un appel à propositions européen n’est pas très différent de la recherche du partenaire idéal. Il faut des atomes crochus, une vision commune et la capacité de se tolérer mutuellement pendant les "crises".

Sur EUknow.co.uk, nous proposons de nombreux articles sur le partenariat : le travail préparatoire pour le construire, une liste de questions à se poser pour savoir si l’on a trouvé le bon partenaire, où trouver des partenaires et comment gérer la collaboration.

Voici une liste des profils de partenaires que vous pourriez rencontrer (et dont vous pourriez tomber amoureux) au cours de votre recherche, les "signaux d’alarme" à surveiller et quelques conseils pour faire ressortir le meilleur de votre partenariat.

Le beau et l’impossible (le partenaire prestigieux)

C’est le partenaire que tout le monde rêve d’avoir dans son consortium. Il jouit d’un prestige international, d’un site web époustouflant et d’une liste de projets européens de cinq pages. Il donne une crédibilité immédiate au consortium, mais il est trop pris par son propre charme pour être fiable sur le plan opérationnel. Il est amical mais distant et vous donne l’impression qu’il vous fait une énorme faveur. Surtout si vous êtes une petite organisation, vous risquez de vous sentir comme un numéro parmi d’autres dans son immense "harem" de projets.

Au premier rendez-vous: il vous "offre" un appel vidéo de 15 minutes entre une conférence et une conférence internationale. Vous vous sentez chanceuse, ne serait-ce que parce qu’il a répondu à votre e-mail.

Pourquoi vous pourriez tomber amoureux: sa présence donne de la crédibilité au Consortium. Il apporte un certain nombre d’éléments d’excellence qui peuvent être déterminants dans l’évaluation.

Drapeaux rouges:

Lorsque vous écrivez, vous envoyez des CV de 10 pages mais vous avez du mal à écrire 10 lignes de description de poste, vous n’utilisez pas vos modèles et vous partagez des informations avec des PDF non modifiables qui vous obligent à faire des copier-coller à l’infini ;

• Il se sent dérangé par les exigences administratives, qui le détournent de sa véritable mission ;
• Elle a tendance à tout déléguer vers le bas, en confiant des responsabilités de gestion à des stagiaires ou à des profils juniors qui sont catapultés dans les réunions sans avoir l’expérience nécessaire ;
• Il a une attitude de "diva" et attend des autres qu’ils fassent le sale boulot de l’information. Ses livrables arrivent avec un retard embarrassant et sont souvent des versions recyclées de documents déjà vus, convaincu que sa "marque" suffira à les rendre acceptables.

Notre conseil :

• Assurez-vous d’avoir le contact, au sein de l’organisation, des personnes qui s’occuperont concrètement des activités, sans accepter que le "directeur général" soit le seul contact ;
• Il exploite le beau et l’impossible pour ce qu’il fait de mieux : apparaître. Rehaussez son prestige dans les événements et les produits livrables, mais limitez les dommages possibles d’un point de vue opérationnel. Ne lui donnez pas de rôle central dans les activités critiques du projet ;
• Ne cherchez pas seulement le "Beau et l’Impossible" : tout le monde veut un partenaire prestigieux, mais ceux qui sont trop demandés n’ont souvent pas beaucoup de temps à vous consacrer. Les petites structures ou celles ancrées dans des territoires moins "glamour" ont souvent une soif de croissance et un dévouement qui peuvent en faire des partenaires beaucoup plus impliqués, réactifs et prêts à retrousser leurs manches avec vous.

Le romantique (le partenaire visionnaire)

Après un seul appel cognitif, il sait déjà que vous êtes faits l’un pour l’autre : il vous considère comme son partenaire stratégique préféré pour les dix prochaines années et a déjà imaginé votre photo ensemble lors de la première réunion de projet. Il est d’accord sur tout et adore l’idée du projet, mais déteste la réalité de la gestion et du reporting.

Au premier rendez-vous: il vous couvre de compliments et parle déjà de "nous". Il vous envoie un e-mail de remerciement immédiatement après l’appel et, le lendemain matin, un e-mail avec un projet de budget en pièce jointe.

Pourquoi vous pourriez tomber amoureux: dans une mer de partenaires fantômes qui ne répondent pas aux courriels, il est une présence constante. Il vous inonde de projets, de tableaux et de déclarations d’intention. Il est le partenaire qui vous dit exactement ce que vous voulez entendre.

Drapeaux rouges:

Lorsqu’il rédige un projet, il rédige de longues contributions poétiques (qui dépassent strictement la limite de caractères), mais laisse en blanc les tableaux de coûts et les sections techniques ;

• Il a le "oui" facile : il accepte avec enthousiasme toutes les critiques du projet, mais ne propose jamais de solutions concrètes, vous laissant le soin de faire en sorte que tout s’emboîte. La confrontation critique est totalement absente ;
• Pris par l’enthousiasme, il a tendance à promettre des résultats impossibles - qui devront évidemment être atteints dans les délais et les ressources du projet ;
• Il est en première ligne pour partager des textes et des photos pour les canaux sociaux du projet, mais il s’efface dans les moments les plus difficiles du reportage.

Notre conseil :

• Elle identifie un partenaire pragmatique qui peut travailler à ses côtés pour s’assurer que les visions sont traduites en activités concrètes et mesurables ;
• Il canalise son énergie inspiratrice dans des activités telles que la diffusion et la communication, où sa capacité visionnaire et sa passion peuvent constituer une valeur ajoutée ;
• Exigez un accord de partenariat (l’accord de partenariat) avant le début du projet et vérifiez que derrière les "belles paroles" se cachent des antécédents solides et une réelle expertise (profils du personnel impliqué) ;
• Veiller à ce que les résultats de ses activités (par exemple, les personnes formées, le public touché) soient mesurables, crédibles et réalisables.

Le craintif (le partenaire qui a la phobie de l’engagement)

C’est le partenaire qui veut bénéficier de tous les avantages du projet (budget, prestige, réseau) mais qui est terrifié par toute forme de responsabilité officielle ou d’engagement à long terme. Sa réticence peut être prise pour du "sérieux" ou de l'"excès de scrupules", mais elle est souvent liée à son refus de s’occuper du fonctionnement du projet. L’Effrayant est un maître du fantôme bureaucratique : il disparaît mystérieusement 48 heures avant la date limite, vous laissant avec des champs obligatoires vides dans le portail de l’UE, et avec un sentiment de vide existentiel.

Au premier rendez-vous: il est charmant et compétent, mais dès qu’il mentionne qu’il devra conduire un Work Package ou signer la Déclaration sur l’honneur, il commence à avoir des sueurs froides et change de sujet.

Pourquoi vous pourriez tomber amoureux: il est l’intellectuel noir du design : son manque de disponibilité le rend incroyablement séduisant et vous convainc que si seulement vous pouviez le "conquérir" et le faire signer, le succès serait garanti.

Drapeaux rouges :

• Au stade de la rédaction, il est enthousiaste, mais lorsque vous lui envoyez le lien vers le portail de l’UE, il affirme avoir eu des problèmes de connexion pendant des semaines ;
• Au lieu d’écrire sa partie, il corrige les virgules des parties des autres pour donner l’impression d’être là, sans produire le contenu technique de la sienne ;
• Il se sent mal à l’aise et refuse de fournir des informations précises, telles que le nombre d’heures-personnes ;
• En matière de gestion, il est souvent très vague : il ne dit pas "je ne sais pas", mais utilise des phrases telles que "nous procédons à une évaluation interne".

Notre conseil :

• Pour gérer un partenaire craintif, vous devez lui retirer toutes les excuses et, surtout, toutes les responsabilités "lourdes". Évitez de lui confier des tâches telles que la coordination de lots de travail et intégrez-le plutôt comme participant à des activités menées par d’autres : moins il se sentira responsable, plus il se montrera coopératif ;
• Lorsque vous écrivez, essayez de l’alléger : il sera probablement plus productif si vous lui demandez de remplir un excel ou un mot simplifié plutôt que de le confronter à une section entière du formulaire ;
• Donnez-lui des délais très courts, en les justifiant par des besoins internes incontournables. Le peureux a besoin d’une pression extérieure pour agir, mais s’il comprend que cette pression vient de vous, il s’enfuit, alors que si elle vient de "règles supérieures", il s’y plie.

Le Ghoster (le partenaire fantôme)

Il semblait être le partenaire idéal. Lors du premier appel, il s’est montré enthousiaste, a promis des contributions révolutionnaires à la proposition et a même envoyé le profil du partenaire en un temps record, avant de s’évanouir dans la nature au moment où il en avait besoin. Le Ghoster est un maître de la disparition et peut transformer votre projet en un thriller psychologique. Il souffre d’un enthousiasme superficiel et d’une incapacité à gérer la charge de travail réelle. Il peut s’agir d’une organisation qui participe à 10 consortiums en même temps pour un appel d’offres en espérant que certains passeront, sans pouvoir les suivre tous.

Au premier rendez-vous : les étincelles jaillissent. De grandes visions et des promesses. Il vous assure qu’il est prêt à partir et que le budget n’est pas un problème.

Pourquoi vous pourriez tomber amoureux : Il vous donne l’illusion de la simplicité. C’est le partenaire qui ne soulève aucune objection, qui accepte toutes vos propositions et qui semble avoir une solution prête pour tout. Sa rapidité initiale vous fait baisser la garde, vous convaincant que la rédaction du projet sera un jeu d’enfant.

Drapeaux rouges :

• Au début de la rédaction du projet, il est le partenaire le plus actif, mais au fur et à mesure que la rédaction devient plus technique, ses réponses ressemblent de plus en plus à des monosyllabes : "ok", "vas-y".
• Trois jours avant la soumission du projet, lorsque la plateforme de l’UE signale des erreurs dans ses données administratives et a besoin de détails techniques pour son Work Package, de tableaux de personnel et de données administratives manquantes, le silence se fait et elle est injoignable ;
• En matière de gestion, il a toujours une excuse créative pour justifier les retards dans ses activités ;
• Dans les relations interpersonnelles, c’est lui qui garde toujours la caméra éteinte et le micro éteint pendant les appels de projet, qui répond par des messages vagues sur le chat ou qui dit qu’il a des problèmes de connexion lorsqu’on l’aborde.

Notre conseil :

• Il n’y a pas d’autre solution, avec le Ghoster vous avez besoin d’un marquage d’homme. Dès le milieu de la phase de rédaction, demandez-lui une contribution qui exige un effort. S’il échoue au test, envisagez de réduire son rôle dans le projet ;
• Demandez-lui un deuxième contact et, si possible, obtenez des autorisations d’édition dans le portail de l’UE afin de pouvoir saisir les données directement, s’il n’y a pas d’autre solution, avec votre consentement ;
• Délais ad hoc : la date limite de livraison doit être bien antérieure à la date limite de soumission, afin de vous donner le temps et la marge de manœuvre nécessaires pour faire face à sa disparition éventuelle ;
• Gardez un "plan B" dans le tiroir : un partenaire de secours prêt à prendre le relais ou une version du projet dans laquelle son absence ne pose pas de problème. Et n’oubliez pas : si un partenaire est trop discret pendant la phase de création, il est probable qu’il gardera la même attitude pendant la gestion du projet.

Le "Bad Boy/Girl" (le partenaire rebelle)

Il est arrogant, n’aime pas "suivre les règles", déteste les modèles et la bureaucratie européenne. Il présente généralement trois traits distinctifs : l’arrogance institutionnelle, l’opacité financière et l’anarchie des délais. C’est ce partenaire qui dispose d’une grande expertise technique ou d’une réputation prestigieuse, mais qui ignore systématiquement les règles du jeu communes. Le gérer est un combat permanent, avec des risques réels de réputation pour l’ensemble du projet.

Au premier rendez-vous : il arrive en retard (ou se connecte depuis un espace de coworking dont on ne sait où), snobe le modèle de présentation et n’a même pas lu le résumé du projet.

Le coup de cœur : il dégage une aura de modernité et d’audace irrésistible propre à ceux qui savent qu’ils ont "l’idée du siècle". Le fait de l’inclure dans le consortium donne un ton avant-gardiste à la proposition. Avec lui parmi les partenaires, le projet est "out of the box" et semble capable de grimper dans le hit-parade des impacts sociaux et économiques.

Drapeaux rouges:

• Au stade de la rédaction, il envoie des contributions à la dernière seconde (ou en retard), remplissant le budget à la pelle avec des chiffres ronds et injustifiés ;
• Il ne répond pas aux courriels du coordinateur et se plaint ensuite si son rôle dans le projet est dévalorisé ;
• Dans la phase de gestion, il considère les produits livrables comme des "suggestions créatives" et fournit des rapports de mauvaise qualité, ce qui oblige le coordinateur à effectuer un travail d’édition supplémentaire pour répondre aux exigences de qualité de la Commission européenne ;
• Il peut s’agir d’un outil peu rigoureux pour l’établissement des rapports, car il inclut des coûts limites (voyages non autorisés, équipements douteux) qui risquent de déclencher des audits pour l’ensemble du consortium.

Notre conseil :

• Le mauvais garçon/la mauvaise fille peut avoir un attrait positif pour le projet, mais il doit être contrôlé comme un adolescent rebelle. L’accord de consortium doit comporter des clauses prévoyant des conséquences claires en cas de défaillance chronique de l’administration et de la gestion ;
• Préférez toujours une communication écrite et suivie, en évitant les accords verbaux, afin de pouvoir documenter chaque décision en cas de litige ;
• Attribuez-lui des tâches indépendantes, en évitant de le placer à la tête d’un ensemble de travaux dont dépendent tous les autres partenaires, afin d’éviter un "effet domino" de problèmes et de retards ;
• Appréciez sa charge perturbatrice, mais préparez-vous à ses réactions lorsque vous lui direz qu’il doit conserver ses reçus de vols à bas prix… pour les cinq prochaines années.

Le meilleur ami (le partenaire de la zone de confort)

Il a votre numéro de téléphone portable dans ses favoris, il connaît vos points forts, vos défauts et, oui, même vos "squelettes dans l’armoire". Il est votre filet de sécurité qui ne vous abandonne jamais et sait vous donner des conseils sans filtre. Il y a la confiance, il y a l’histoire, il y a la compréhension instantanée. Il semble être le choix le plus sûr au monde, mais c’est précisément cette confiance qui risque de devenir son point faible.

Le premier rendez-vous : Il n’y a pas de premier rendez-vous, c’est un partenariat établi. Vous vous comprenez d’un regard (ou d’un emoji).

Pourquoi vous pourriez tomber amoureux: il est fiable, vous savez dès le premier jour quel rôle lui confier dans le projet et il ne vous fera jamais passer une nuit blanche devant le formulaire. Vos bureaux administratifs échangent des documents sans même passer par vous, ce qui facilite les choses. Sa présence dans le projet est un signe de continuité et de confiance mutuelle.

Drapeaux rouges:

Comme vous vous connaissez depuis toujours, vous avez tendance à ignorer les canaux formels et les processus structurés, en passant par des appels téléphoniques informels et des messages WhatsApp plutôt que par des courriels officiels ;

Au stade de la rédaction, il peut prendre les commentaires sur le projet comme des critiques personnelles, considérant les divergences comme un manque d’estime ;

Lors des réunions du consortium, vous avez tendance à parler entre vous, en utilisant des citations internes ou des références à des projets antérieurs. Cela crée un climat d’exclusion qui irrite les autres partenaires et nuit à la cohésion du groupe ;

Il est convaincu qu’en tant qu’amis, vous serez plus tolérants s’il livre un produit avec trois jours de retard ou envoie des données incomplètes, en demandant des exceptions et des faveurs qu’il ne demanderait jamais à un autre partenaire.

Notre conseil :

• Pour éviter un manque de fraîcheur dans le projet, maintenez une bonne proportion dans le consortium entre les partenaires "établis" et les nouveaux partenaires : incluez toujours au moins une ou plusieurs "troisième roue", des partenaires complètement nouveaux ou géographiquement éloignés, capables d’apporter des éléments d’innovation ;
• Pour éviter l’image d’un "groupe fermé", le meilleur ami joue le rôle de coordinateur à tour de rôle. Si vous avez dirigé cette année, laissez-le diriger l’année prochaine ;
• Ne vous contentez pas d’assister aux mêmes réseaux, mais partagez des événements afin d’établir de nouveaux contacts et de les échanger ;
• N’acceptez pas les contributions des autres "par sympathie" ou par confiance aveugle, mais soumettez les textes à un examen interne rigoureux par les pairs, comme si vous étiez une personne extérieure.

L’Ex lourd (le partenaire du retour forcé)

Nous bouclons la boucle avec le partenaire le plus redouté. Il s’agit de ce partenaire avec lequel vous avez déjà partagé un projet, mais l’expérience s’est soldée par des récriminations, des dépassements de budget ou, pire, un audit de la Commission européenne qui ne s’est pas bien terminé. Pour une raison ou pour une autre, vous vous retrouvez à devoir l’inclure à nouveau dans un consortium. C’est comme réessayer avec une ancienne flamme, en sachant déjà qu’elle a l’habitude de ne pas faire la vaisselle.

Le premier rendez-vous: l’air est électrique, mais pas dans le bon sens du terme. Il vous accueille avec une courtoisie glaciale, comme si rien ne s’était passé, alors que vous marchez sur des œufs pour trouver un moyen de "partir du bon pied".

Parce que vous pourriez (re)tomber amoureuse : malgré tout ce qui s’est passé, cela vous donne une certaine sécurité. En outre, la recherche de nouveaux partenaires prend du temps, alors qu’il est là, avec toutes les compétences requises pour répondre à l’appel.

Drapeaux rouges :

• Au lieu de se concentrer sur le nouveau projet, chaque réunion devient une occasion de ressasser les problèmes des années précédentes, en utilisant les anciennes frictions comme excuse ;
• Il a refusé d’adopter de nouveaux outils de gestion ou de nouvelles méthodologies proposés par le coordinateur, car il est resté ancré dans les processus du projet précédent mené ensemble ;
• Se souvenant des anciennes discussions sur la responsabilité, il remet en question chaque virgule du budget. Il conteste la répartition des ressources non pas sur la base des activités, mais comme une prétendue "compensation" pour les torts subis ;
• Il exécute les tâches, mais avec une attitude de complaisance. Il ne participe pas activement et lance des piques lors des réunions plénières, sapant ainsi l’autorité du coordinateur face aux nouveaux partenaires.

Notre conseil :

• Pour éviter que la nouvelle collaboration ne se transforme en la suite d’un mauvais feuilleton, il est important de faire le ménage avant de redémarrer, de reconnaître ce qui n’a pas fonctionné et de surmonter les vieilles rancunes ;
• Utilisez les enseignements tirés pour éliminer toute ambiguïté ayant entraîné des problèmes lors de la collaboration précédente en définissant clairement et précisément les flux de travail, les responsabilités et les délais : moins vous laisserez de place à l’interprétation, moins vous laisserez de place à la controverse ;
• Si la relation est tendue, confiez les activités de l’Ex à un autre responsable de lot de travail que vous. Un "tiers" neutre peut gérer la relation de travail sans qu’elle ne devienne un éventuel champ de bataille émotionnel, avec le risque de rouvrir de vieilles blessures ;
• Gardez une trace détaillée de chaque échange, par e-mail, afin de créer un historique objectif et de vous assurer que tout le monde a accès aux mêmes informations.

Épilogue : partenariats, bonnes relations et amour véritable

Au final, nous pouvons dire que, comme dans les projets européens, comme dans la vie privée, la relation parfaite n’existe pas, mais qu’il y en a une qui fonctionne. Que vous vous soyez laissé séduire par le charme rebelle du Bad Boy ou que vous vous soyez réfugié dans la sécurité du Best Friend, le secret d’un consortium réussi ne réside pas dans l’absence de défauts, mais dans la capacité à les gérer.

Les bonnes relations, et plus encore les bons partenariats, ne sont pas seulement fondés sur les similitudes, mais aussi et surtout sur la diversité et la complémentarité. Un partenaire visionnaire peut équilibrer la prudence excessive des peureux, tandis que le beau et l’impossible peuvent ouvrir de nouvelles portes.

Alors cette année, pour la Saint-Valentin, au lieu des chocolats habituels, offrez à vos partenaires de la clarté, de la confiance et un esprit d’adaptation. Croisez les doigts et pariez sur un avenir plein de projets à long terme.