Comme nous le verrons, il y a en fait peu de diff\u00e9rences entre le cadre logique (surtout dans sa version \"\u00e9tendue\"<\/a> et officielle) et un \"cadre de suivi et d’\u00e9valuation\", qui est essentiellement une version plus d\u00e9taill\u00e9e et plus op\u00e9rationnelle de ce qui se trouve d\u00e9j\u00e0 dans le cadre logique.<\/p>\n L’utilisation correcte du cadre logique et la bonne gestion d’un projet europ\u00e9en n\u00e9cessitent un suivi et une \u00e9valuation efficaces. Ces aspects constituent la composante la plus importante de l’activit\u00e9 de gestion de projet<\/strong> et il existe peu de \"modes d’emploi\" officiels \u00e0 leur sujet : tout comme d’autres aspects sp\u00e9cifiques trait\u00e9s dans cette section (par exemple, la gestion des partenariats<\/a> et l’\u00e9tablissement de rapports<\/a>), ils sont normalement appris dans le cadre de cours sp\u00e9cialis\u00e9s ou par la pratique.<\/p>\n Ce qui suit tente donc de combler cette lacune, en fournissant un premier cadre op\u00e9rationnel et non exhaustif sur cette question. Il approfondit et relie ce qui a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 illustr\u00e9 dans les chapitres pr\u00e9c\u00e9dents :<\/p>\n Comment structurer un projet :<\/a> le processus et les<\/a> outils | Comment structurer un projet : un exemple pratique et d’autres outils | D\u00e9velopper et g\u00e9rer un projet<\/a><\/p>\n Le suivi et l’\u00e9valuation font partie int\u00e9grante de chaque activit\u00e9 de projet. Pour \u00eatre tel, un \"projet\"<\/strong> est en effet soumis \u00e0 des contraintes<\/strong> qui n\u00e9cessitent des formes de contr\u00f4le<\/strong>:<\/p>\n Le suivi<\/strong> et l’\u00e9valuation<\/strong> sont des formes de contr\u00f4le de ces contraintes.<\/p>\n Ce contr\u00f4le concerne \u00e0 la fois ceux qui mettent en \u0153uvre le projet (ceux qui doivent maintenir son ex\u00e9cution dans les limites des contraintes requises) et ceux qui le financent (ceux qui d\u00e9finissent une grande partie de ces contraintes). La Commission europ\u00e9enne et les autorit\u00e9s de gestion des fonds europ\u00e9ens sont \u00e9galement soumises \u00e0 des contraintes et sont oblig\u00e9es (elles-m\u00eames) de mener des activit\u00e9s de suivi et d’\u00e9valuation de leurs programmes et projets. Savoir communiquer ce qu’ils ont r\u00e9alis\u00e9 avec les fonds qui leur sont confi\u00e9s fait partie int\u00e9grante de leur responsabilit\u00e9 <\/strong>vis-\u00e0-vis des citoyens.<\/p>\n La r\u00e9alisation des objectifs fix\u00e9s, dans les d\u00e9lais impartis et avec les ressources disponibles, est donc au c\u0153ur du lien<\/strong> entre la personne qui soumet un projet europ\u00e9en et l’autorit\u00e9 de gestion qui le finance. C’est pourquoi un suivi et une \u00e9valuation bien pr\u00e9sent\u00e9s (au stade de la proposition) et bien mis en \u0153uvre (au stade de l’ex\u00e9cution) constituent un \u00e9l\u00e9ment fondamental pour les personnes impliqu\u00e9es dans l’europlanification et une condition de r\u00e9ussite pour leurs projets.<\/p>\n M\u00eame lorsque l’appel \u00e0 propositions n’exige pas express\u00e9ment l’\u00e9laboration d’un cadre logique ou d’un cadre de suivi et d’\u00e9valuation, la demande est implicite dans divers champs et crit\u00e8res du formulaire de candidature (description de la logique du projet, de l’impact attendu du projet, du syst\u00e8me de suivi du projet, etc.) Ces domaines et crit\u00e8res peuvent avoir un poids consid\u00e9rable dans le processus de s\u00e9lection des projets et doivent \u00eatre pr\u00e9sent\u00e9s en termes concrets et coh\u00e9rents avec l’ensemble de la proposition. Cela est possible si le projet est soutenu par un bon cadre logique et un bon cadre de suivi et d’\u00e9valuation.<\/p>\n Le suivi et l’\u00e9valuation sont deux activit\u00e9s similaires, qui se soutiennent mutuellement et permettent toutes deux de comprendre \"comment le projet se d\u00e9roule\" (ou \"comment il s’est d\u00e9roul\u00e9\"). Elles sont toutefois distinctes :<\/p>\n Les efforts requis pour le suivi et l’\u00e9valuation s’\u00e9tendent de la phase de conception d’un projet \u00e0 son ach\u00e8vement et au-del\u00e0. Il se compose des \u00e9tapes suivantes, d\u00e9velopp\u00e9es dans les sections suivantes de ce chapitre :<\/p>\n Le point de d\u00e9part d’une bonne mesure de la performance d’un projet est une identification claire de sa logique d’intervention<\/a>, c’est-\u00e0-dire la s\u00e9quence (logiquement concat\u00e9n\u00e9e) d’objectifs, de r\u00e9sultats et d’activit\u00e9s \u00e0 r\u00e9aliser.<\/p>\n Une formulation de la logique d’intervention qui n’est pas pr\u00e9cise, claire et coh\u00e9rente (dans la d\u00e9finition et le lien logique entre ses parties) rend la pr\u00e9paration ult\u00e9rieure du cadre de suivi et d’\u00e9valuation plus complexe, moins efficace et moins significative. En effet, si vous ne d\u00e9finissez pas pr\u00e9cis\u00e9ment ce que vous voulez obtenir d’un projet, il est difficile de l’\u00e9valuer.<\/p>\n La logique d’intervention est \u00e0 son tour la base du cadre logique<\/strong>, qui est le noyau le plus important d’un cadre de suivi et d’\u00e9valuation. Dans sa version \"\u00e9tendue\"<\/a>, le cadre logique comprend en fait presque tous les \u00e9l\u00e9ments d’un cadre de suivi et d’\u00e9valuation (indicateurs, sources de v\u00e9rification, niveaux de r\u00e9f\u00e9rence, objectifs et donn\u00e9es progressives li\u00e9es \u00e0 la mesure des indicateurs).<\/p>\n Des indications plus sp\u00e9cifiques pour la d\u00e9finition de la logique d’intervention et du cadre logique peuvent \u00eatre trouv\u00e9es dans un chapitre d\u00e9di\u00e9<\/a> (avec un exemple pratique)<\/a>.<\/em><\/p>\n Pour soutenir la formulation d’une bonne logique d’intervention, il existe un outil alternatif et compl\u00e9mentaire au cadre logique (et \u00e0 l’arbre probl\u00e8me\/solution), appel\u00e9 th\u00e9orie du changement<\/strong>.<\/p>\n La th\u00e9orie du changement repose sur un processus et une terminologie similaires (mais pas identiques) et identifie (comme le cadre logique) diverses \u00e9tapes logiques qui relient les activit\u00e9s du projet au \"changement final\" \u00e0 r\u00e9aliser. Il s’agit d’un outil plus dynamique et plus souple que le cadre logique. Elle comporte les \u00e9tapes suivantes :<\/p>\n Vous pouvez en savoir plus sur la th\u00e9orie du changement, avec des explications et des exemples, sur un site d\u00e9di\u00e9<\/a>.<\/em><\/p>\n La visualisation de la th\u00e9orie du changement dans un projet prend des formes plus vari\u00e9es et plus souples que le tableau (rigide et structur\u00e9) typique du cadre logique. Une th\u00e9orie du changement peut \u00eatre visualis\u00e9e \u00e0 l’aide de graphiques comportant des cases, des fl\u00e8ches et des chemins non lin\u00e9aires, et est donc mieux adapt\u00e9e pour saisir la complexit\u00e9 de la port\u00e9e d’un projet.<\/p>\n En revanche, la forme plus structur\u00e9e du cadre logique permet de d\u00e9finir plus pr\u00e9cis\u00e9ment une \"hi\u00e9rarchie\" d’indicateurs, qui sont associ\u00e9s, selon le \"niveau\" de r\u00e9f\u00e9rence, soit \u00e0 des activit\u00e9s de suivi, soit \u00e0 des activit\u00e9s d’\u00e9valuation.<\/p>\n Si la th\u00e9orie du changement est tr\u00e8s utile pour d\u00e9finir la logique d’intervention et structurer le projet, le cadre logique constitue la base des activit\u00e9s de suivi et d’\u00e9valuation ult\u00e9rieures.<\/p>\n D’autres outils utiles pour soutenir le d\u00e9veloppement de la logique d’intervention d’un projet sont l ‘\"analyse des lacunes<\/strong> \" et la \"planification des sc\u00e9narios\",<\/strong> dans lesquels les \u00e9l\u00e9ments suivants sont respectivement analys\u00e9s : (a) les \"\u00e9carts\" \u00e0 combler par rapport \u00e0 certains param\u00e8tres, les param\u00e8tres cibles et les actions et ressources n\u00e9cessaires pour les atteindre ; (b) les \"sc\u00e9narios\" possibles (positifs et n\u00e9gatifs) pour l’\u00e9volution d’un secteur ou d’un contexte donn\u00e9, les conditions et les facteurs (positifs et n\u00e9gatifs) associ\u00e9s \u00e0 chaque type d’\u00e9volution et la voie \u00e0 suivre pour atteindre le \"sc\u00e9nario\" consid\u00e9r\u00e9 comme le plus favorable et le plus r\u00e9alisable avec les ressources disponibles.<\/p>\n \n L’\u00e9tape suivante, apr\u00e8s la d\u00e9finition de la logique d’intervention, est la d\u00e9finition des indicateurs.<\/p>\n Comme indiqu\u00e9 dans la matrice du cadre logique, au moins un indicateur doit \u00eatre inclus pour chaque ligne de la logique d’intervention (objectif g\u00e9n\u00e9ral, objectifs sp\u00e9cifiques et r\u00e9sultats). Afin d’assurer un suivi efficace et opportun, il est conseill\u00e9 de fournir des indicateurs simples ou des listes de contr\u00f4le op\u00e9rationnelles pour la mise en \u0153uvre des activit\u00e9s ou des groupes d’activit\u00e9s (lots de travail ou composants).<\/p>\n La d\u00e9finition des indicateurs doit suivre les crit\u00e8res suivants, qui constituent l’acronyme \"SMART\" :<\/p>\n En termes op\u00e9rationnels, une bonne d\u00e9finition des indicateurs exige \u00e0 la fois lin\u00e9arit\u00e9 et pr\u00e9cision.<\/p>\n Lin\u00e9arit\u00e9 et simplification.<\/strong> Un bon cadre d’\u00e9valuation repose sur un petit nombre d’indicateurs cl\u00e9s<\/a> pertinents, sp\u00e9cifiques et bien mesurables : un trop grand nombre d’indicateurs p\u00e8se inutilement sur les ressources du projet. Chaque indicateur doit avoir sa propre pertinence pour d\u00e9finir le succ\u00e8s (ou non) du projet. \t\t\t1<\/sup>\n\t \t\n\t Les indicateurs qui ne sont pas vraiment pertinents pour d\u00e9finir le succ\u00e8s ou les progr\u00e8s du projet, qui sont difficiles \u00e0 mesurer ou qui sont trop co\u00fbteux \u00e0 mesurer peuvent \u00eatre \u00e9vit\u00e9s : en r\u00e9visant la logique d’intervention, en utilisant d’autres indicateurs plus facilement mesurables ou en utilisant des indicateurs \"indirects\" (qui ne mesurent pas directement la variable souhait\u00e9e, mais en donnent une estimation fiable).<\/p>\n La complexit\u00e9 des indicateurs d\u00e9pend du niveau de la logique d’intervention auquel ils se r\u00e9f\u00e8rent. Les indicateurs d’activit\u00e9 ou de r\u00e9sultat doivent pouvoir \u00eatre mesur\u00e9s imm\u00e9diatement (dans le cadre du suivi quotidien du projet), tandis que les indicateurs de r\u00e9sultat ou d’impact (li\u00e9s aux objectifs du projet) peuvent n\u00e9cessiter une \u00e9valuation plus approfondie, car ils mesurent un changement plus g\u00e9n\u00e9ral et \u00e0 long terme. Les objectifs et les r\u00e9sultats eux-m\u00eames doivent \u00eatre formul\u00e9s de mani\u00e8re simple et \u00e9ventuellement \"empirique\", afin de r\u00e9duire le nombre et la complexit\u00e9 des indicateurs n\u00e9cessaires pour les mesurer.<\/p>\n La lin\u00e9arit\u00e9 et la simplification sont \u00e9galement des principes directeurs dans la formulation des indicateurs : il est pr\u00e9f\u00e9rable d’utiliser des indicateurs d\u00e9j\u00e0 connus, existants et utilis\u00e9s par les \"initi\u00e9s\" (par exemple, les donn\u00e9es Invalsi dans une certaine r\u00e9gion) que d’en inventer de nouveaux (par exemple, des donn\u00e9es similaires obtenues par des tests propres) ; il est pr\u00e9f\u00e9rable de d\u00e9finir les indicateurs en termes concis plut\u00f4t que d’inclure trop de d\u00e9tails (les d\u00e9lais, les objectifs et d’autres aspects devraient \u00eatre sp\u00e9cifi\u00e9s dans des champs d\u00e9di\u00e9s du tableau de bord).<\/p>\n Sp\u00e9cificit\u00e9 et pr\u00e9cision.<\/strong> La simplification ne doit pas se faire au d\u00e9triment de la sp\u00e9cificit\u00e9 et de la pr\u00e9cision, en particulier lorsque celles-ci sont \u00e0 la port\u00e9e des ressources ou peuvent \u00eatre obtenues par des moyens simples. En particulier, la sp\u00e9cificit\u00e9 et la pr\u00e9cision des indicateurs sont la cons\u00e9quence d’objectifs et de r\u00e9sultats formul\u00e9s de mani\u00e8re simple, empirique et directement observable.<\/p>\n Les param\u00e8tres doivent donner la mesure r\u00e9elle de ce qui est d\u00e9fini comme objectif et r\u00e9sultat. Ils doivent \u00eatre formul\u00e9s sans ambigu\u00eft\u00e9, de sorte que leur mesure ne soit pas sujette \u00e0 des variations dues \u00e0 la discr\u00e9tion. Si n\u00e9cessaire, la m\u00e9thode de calcul peut \u00eatre d\u00e9finie sur le c\u00f4t\u00e9 (par exemple : param\u00e8tres \u00e0 prendre en compte pour le calcul d’un pourcentage).<\/p>\n La sp\u00e9cificit\u00e9 et la pr\u00e9cision peuvent \u00e9galement s’appliquer aux indicateurs de nature qualitative, lorsqu’ils sont n\u00e9cessaires pour mesurer un changement souhait\u00e9. Dans ces cas, le crit\u00e8re de pr\u00e9cision exige de d\u00e9finir l’\u00e9chelle et la situation auxquelles les param\u00e8tres qualitatifs utilis\u00e9s se r\u00e9f\u00e8rent (par exemple, ce qu’indiquent des appr\u00e9ciations telles que \"excellent\" ou \"bon\") et\/ou de d\u00e9finir sp\u00e9cifiquement la mani\u00e8re dont cet indicateur est \u00e9valu\u00e9 (par exemple, formulation sans ambigu\u00eft\u00e9 des questions administr\u00e9es dans un questionnaire ou un groupe de discussion).<\/p>\n Les indicateurs, et en particulier leurs valeurs cibles, doivent \u00eatre pratiquement r\u00e9alisables dans le cadre du projet et doivent \u00eatre associ\u00e9s \u00e0 des calendriers, \u00e0 des d\u00e9lais de d\u00e9tection et aux autres aspects du cadre de suivi et d’\u00e9valuation.<\/p>\n Les Le cadre de suivi et d’\u00e9valuation<\/strong> est un grand tableau qui renvoie chaque indicateur \u00e0 chacun des \u00e9l\u00e9ments suivants, qui pr\u00e9cisent comment et quand chaque indicateur sera v\u00e9rifi\u00e9 :<\/p>\n L’ampleur du cadre de suivi et d’\u00e9valuation et les efforts qu’il requiert doivent \u00eatre r\u00e9alistes, et non surdimensionn\u00e9s, et proportionn\u00e9s \u00e0 la nature du projet, aux ressources disponibles et aux capacit\u00e9s op\u00e9rationnelles r\u00e9elles de ceux qui le g\u00e8rent et de ses b\u00e9n\u00e9ficiaires.\nIl est pr\u00e9f\u00e9rable de suivre et d’\u00e9valuer un nombre r\u00e9duit d’indicateurs cl\u00e9s de performance ( <\/strong> ICP<\/a>) <\/strong>, \u00e9ventuellement s\u00e9lectionn\u00e9s parmi ceux d\u00e9finis dans le cadre logique, plut\u00f4t que de ne pas effectuer de suivi et d’\u00e9valuation du tout en raison de la complexit\u00e9 du syst\u00e8me et du volume d’activit\u00e9 qu’il requiert.<\/p>\n Pour les projets complexes, il est \u00e9galement conseill\u00e9 d’\u00e9tablir un plan de suivi et d’\u00e9valuation<\/strong> (par exemple sous la forme d’un diagramme de Gantt) r\u00e9sumant les activit\u00e9s \u00e0 r\u00e9aliser, le calendrier et les points forts du processus de suivi et d’\u00e9valuation.<\/p>\n \n1. Base de r\u00e9f\u00e9rence et objectif.<\/strong> La d\u00e9finition d’une ligne de base, c’est-\u00e0-dire d’un point de d\u00e9part pour les indicateurs consid\u00e9r\u00e9s, est la premi\u00e8re v\u00e9ritable activit\u00e9 d'\"\u00e9valuation\" r\u00e9alis\u00e9e dans le cadre d’un projet et est appel\u00e9e \"\u00e9tude de base\".<\/p>\n La d\u00e9finition d’une base de r\u00e9f\u00e9rence peut n\u00e9cessiter des donn\u00e9es, du temps et des ressources, comme c’est le cas lors de la r\u00e9alisation d’une activit\u00e9 de suivi et d’\u00e9valuation. L’effort requis pour identifier une base de r\u00e9f\u00e9rence et les valeurs cibles correspondantes est proportionnel \u00e0 l’effort qui sera requis ult\u00e9rieurement, lors du suivi et de l’\u00e9valuation. Les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es \u00e0 ce stade (en raison du manque de donn\u00e9es, de temps et de ressources) peuvent indiquer que le cadre de suivi et d’\u00e9valuation est disproportionn\u00e9 par rapport \u00e0 la capacit\u00e9 d’une personne \u00e0 le mettre en pratique.<\/p>\n Il est important de pr\u00e9voir un calendrier pour atteindre les valeurs cibles. Outre la date de fin du projet, il est conseill\u00e9 d’indiquer des valeurs de r\u00e9f\u00e9rence pour une r\u00e9vision \u00e0 mi-parcours et \u00e9ventuellement d’autres valeurs interm\u00e9diaires, afin de comprendre avant la fin du projet si l’on est sur la bonne voie pour atteindre les indicateurs.<\/p>\n Les indicateurs quantifiant des actions ou des produits sp\u00e9cifiques \u00e0 r\u00e9aliser dans le cadre du projet ont normalement une valeur initiale de z\u00e9ro, qui augmente au fur et \u00e0 mesure de la r\u00e9alisation des activit\u00e9s. Les valeurs cibles des indicateurs doivent \u00e9videmment \u00eatre quantifi\u00e9es de mani\u00e8re r\u00e9aliste.<\/p>\n \n2. Sources, voies et moyens de v\u00e9rification.<\/strong> Cette partie du cadre de suivi et d’\u00e9valuation r\u00e9pond \u00e0 la question cl\u00e9 de savoir \"comment\" les indicateurs seront mesur\u00e9s.<\/p>\n Tout d’abord, il est n\u00e9cessaire de d\u00e9finir la source (document ou support physique) par laquelle les donn\u00e9es peuvent \u00eatre collect\u00e9es : soit une source interne au projet (le projet \"cr\u00e9e\" les donn\u00e9es par le biais de ses propres questionnaires, recherches ou observations), soit une source externe (publications, bases de donn\u00e9es et annuaires statistiques d’institutions r\u00e9gionales, nationales ou internationales, d’universit\u00e9s, d’entreprises ou d’organisations actives dans le domaine, d’organisations b\u00e9n\u00e9ficiaires, d’autres projets ou actions parall\u00e8les effectuant la collecte et le traitement des donn\u00e9es, etc.)<\/p>\n Outre la source, les moyens de v\u00e9rification doivent \u00e9galement \u00eatre v\u00e9rifi\u00e9s, en tenant compte des param\u00e8tres suivants :<\/p>\n Ensuite, il est n\u00e9cessaire de d\u00e9finir comment les donn\u00e9es seront trait\u00e9es pour produire des informations utiles au projet, comment elles seront stock\u00e9es (type de format et de support) et comment elles seront consult\u00e9es, v\u00e9rifi\u00e9es, mises \u00e0 jour et modifi\u00e9es.<\/p>\n Les informations ainsi obtenues doivent \u00eatre transmises \u00e0 ceux qui peuvent en tirer des conclusions utiles (et d’\u00e9ventuelles mesures correctives), c’est-\u00e0-dire ceux qui g\u00e8rent le projet, ceux qui y exercent un r\u00f4le d\u00e9cisionnel, ceux qui le financent et ceux qui sont habilit\u00e9s et int\u00e9ress\u00e9s \u00e0 suivre son \u00e9volution. Cela se fait par le biais d’analyses et de rapports (dont la fr\u00e9quence et la structure doivent \u00eatre d\u00e9finies) et de canaux de communication sp\u00e9cifiques (dont la nature, les m\u00e9canismes et les b\u00e9n\u00e9ficiaires doivent \u00eatre d\u00e9finis).<\/p>\n Compte tenu de la quantit\u00e9 de travail que la collecte et le traitement des donn\u00e9es peuvent impliquer, les options les plus simples, les plus rentables et les plus rapides doivent \u00e9galement \u00eatre choisies ici, par exemple en limitant la quantit\u00e9 et la complexit\u00e9 de la \"production\" de donn\u00e9es par le projet et ses b\u00e9n\u00e9ficiaires (par le biais de questionnaires, d’enqu\u00eates, de groupes de discussion, etc.<\/p>\n Ce point peut \u00eatre examin\u00e9 plus en d\u00e9tail dans la section suivante sur la mani\u00e8re dont les donn\u00e9es sont collect\u00e9es et trait\u00e9es.<\/em><\/p>\n \n3. Calendrier des v\u00e9rifications et des rapports.<\/strong> Cette partie du cadre de suivi et d’\u00e9valuation r\u00e9pond \u00e0 la question cl\u00e9 de savoir \"quand\" les indicateurs seront mesur\u00e9s ou, plus pr\u00e9cis\u00e9ment, pendant combien de temps et \u00e0 quelle fr\u00e9quence. Le choix d\u00e9pend des indicateurs, des donn\u00e9es, des modalit\u00e9s pr\u00e9alablement identifi\u00e9es, de l’engagement qu’elles requi\u00e8rent de la part des b\u00e9n\u00e9ficiaires et des ressources humaines et mat\u00e9rielles disponibles.<\/p>\n Le calendrier d\u00e9pend \u00e9galement du \"niveau\" auquel l’indicateur est plac\u00e9 : comme nous l’avons d\u00e9j\u00e0 mentionn\u00e9, les indicateurs relatifs aux activit\u00e9s et aux r\u00e9sultats (output) sont normalement plus simples et peuvent \u00eatre v\u00e9rifi\u00e9s fr\u00e9quemment dans le cadre du suivi du projet ; les indicateurs relatifs aux effets (outcome) et aux objectifs du projet (impact) sont mesur\u00e9s dans le cadre d’une activit\u00e9 d’\u00e9valuation ad hoc. Si une activit\u00e9 d’\u00e9valuation doit \u00eatre men\u00e9e, elle ne doit pas \u00eatre rel\u00e9gu\u00e9e \u00e0 la fin du projet, mais doit se d\u00e9rouler parall\u00e8lement \u00e0 la pr\u00e9paration et \u00e0 la mise en \u0153uvre du projet, afin que le processus de structuration et de collecte des donn\u00e9es (par exemple sur un groupe cible et un \u00e9ventuel \"groupe de contr\u00f4le\") soit correctement organis\u00e9.<\/p>\n Enfin, le calendrier d\u00e9fini doit pr\u00e9voir les moyens de communiquer les informations recueillies \u00e0 ceux qui ont la possibilit\u00e9 d’en tirer des conclusions et de mettre en \u0153uvre des actions correctives. Les indicateurs les plus critiques, c’est-\u00e0-dire ceux dont la non-r\u00e9alisation pr\u00e9sente un risque plus important pour la performance du projet, m\u00e9ritent une attention constante tout au long de la dur\u00e9e de vie du projet. L’analyse et la gestion des risques font en effet partie int\u00e9grante de l’activit\u00e9 de contr\u00f4le.<\/p>\n Pour en savoir plus sur la v\u00e9rification des indicateurs et la gestion des risques, reportez-vous \u00e0 la section suivante sur les outils de suivi et d’\u00e9valuation.<\/em><\/p>\n \n4. Responsabilit\u00e9s et t\u00e2ches.<\/strong> Cette partie du cadre de suivi et d’\u00e9valuation r\u00e9pond \u00e0 la question cl\u00e9 de savoir \"qui\" mesure les indicateurs. Identifier les responsabilit\u00e9s de mani\u00e8re pr\u00e9cise est utile pour ne pas n\u00e9gliger des aspects importants de la gestion de projet, en particulier lorsque les d\u00e9lais et les activit\u00e9s en cours absorbent beaucoup de temps et d’\u00e9nergie.<\/p>\n Le fait de \"relever la t\u00eate\" de temps en temps, ne serait-ce que pour analyser quelques \"KPI\" cruciaux, permet au projet de rester sur la bonne voie. Cela peut \u00eatre fait directement par le personnel du projet et son chef de projet, bien que pour les grands projets (et en particulier pour les activit\u00e9s d’\u00e9valuation) des consultants externes sp\u00e9cialis\u00e9s puissent \u00eatre envisag\u00e9s (pour garantir la neutralit\u00e9 du processus).<\/p>\n \u00c0 cette fin, il peut \u00eatre utile d’\u00e9tablir un calendrier simple qui rappelle qui et quand r\u00e9aliser les principales activit\u00e9s de suivi et d’\u00e9valuation, sous la forme d’un aide-m\u00e9moire ou d’un diagramme de Gantt ; y compris, en tant qu’aspect fondamental, les activit\u00e9s li\u00e9es \u00e0 l’\u00e9tablissement de rapports sur le projet. Certains des contr\u00f4les op\u00e9rationnels de base (temps, activit\u00e9s et produits livrables, budget et ressources) devraient \u00eatre mis en \u0153uvre automatiquement par l’\u00e9quipe au cours des activit\u00e9s quotidiennes de gestion de projet.<\/p>\n \n Un bon suivi est le signe d’une bonne gestion de projet. Le contr\u00f4le - et les actions de suivi - sont en fait au c\u0153ur des activit\u00e9s de gestion de projet<\/strong>. De nombreuses m\u00e9thodes et outils ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9s autour de la gestion de<\/a> projet : chaque chef de projet et chaque projet adoptent la combinaison qui convient le mieux \u00e0 leur organisation et \u00e0 leurs besoins. La Commission europ\u00e9enne a produit sa propre \"bo\u00eete \u00e0 outils\", organis\u00e9e en une m\u00e9thode de gestion de projet appel\u00e9e \"OpenPM2″ :<\/strong> nous lui avons consacr\u00e9 un article<\/a> et une br\u00e8ve discussion approfondie<\/a>. Laderni\u00e8re \u00e9dition du manuel<\/a>, disponible gratuitement en italien, date d’avril 2023. OpenPM2 :<\/p>\n Sans pr\u00e9tendre \u00e0 l’exhaustivit\u00e9, nous pr\u00e9sentons ci-dessous deux des outils les plus fr\u00e9quemment utilis\u00e9s<\/strong> pour la gestion, le suivi, le contr\u00f4le et l’\u00e9valuation des projets, en compl\u00e9ment de ce qui a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 illustr\u00e9 dans ce chapitre et dans les chapitres pr\u00e9c\u00e9dents.\nLe \"tableau de bord\" du projet.<\/strong> L’un des moyens les plus populaires et les plus efficaces de suivre l’avancement d’un projet consiste \u00e0 cr\u00e9er un \"tableau de bord\" ou \"panneau de contr\u00f4le\" qui permet de surveiller certains param\u00e8tres cl\u00e9s, notamment<\/p>\n Pour chaque mesure, il est conseill\u00e9 de donner \u00e0 chacun de ces param\u00e8tres une \"\u00e9tiquette\" synth\u00e9tique, \u00e9ventuellement associ\u00e9e \u00e0 un symbole et \u00e0 un code couleur (comme dans l’exemple) :<\/p>\n \u25b6 \"En cours\" : progr\u00e8s comme pr\u00e9vu, sans obstacles ou retards particuliers ;<\/span><\/p>\n \u25b6 \"En retard\" : progr\u00e8s inf\u00e9rieurs aux attentes, avec n\u00e9cessit\u00e9 \u00e9ventuelle d’une action corrective (dans le cas des ressources : \"En exc\u00e8s\" \/ utilisation sup\u00e9rieure aux attentes) ;<\/span><\/p>\n \u25b6 \"En danger\" : les progr\u00e8s sont menac\u00e9s et, en l’absence d’une action rapide, ils risquent d’aboutir \u00e0 une non-r\u00e9alisation ou \u00e0 un \u00e9chec (ou \u00e0 un d\u00e9passement des ressources disponibles) ;<\/span><\/p>\n \u25fc \"Achev\u00e9\" : l’activit\u00e9 est achev\u00e9e (ou la ressource est \u00e9puis\u00e9e) comme pr\u00e9vu ;<\/span><\/p>\n \u25fc \"Suspendu\" : l’activit\u00e9 est temporairement suspendue en raison de facteurs externes ou d’un manque de ressources ;<\/span><\/p>\n \u25fc \"\u00c9chec\" : l’activit\u00e9 n’est plus r\u00e9alisable ou la ressource a \u00e9t\u00e9 \u00e9puis\u00e9e pr\u00e9matur\u00e9ment.<\/span><\/p>\n Dans le cadre de la surveillance, il est \u00e9galement conseill\u00e9 d’entretenir :<\/p>\n Les \u00e9l\u00e9ments d’un \"tableau de bord\" peuvent \u00eatre trouv\u00e9s dans certains logiciels sp\u00e9cifiquement d\u00e9di\u00e9s \u00e0 la gestion de projet, ou peuvent \u00eatre cr\u00e9\u00e9s (sous une forme relativement simple) \u00e0 l’aide de feuilles de calcul<\/strong> correctement param\u00e9tr\u00e9es, partag\u00e9es sur un r\u00e9seau ou un nuage entre les membres de l’\u00e9quipe de projet.\n\n La matrice des risques.<\/strong> Les activit\u00e9s de gestion et de suivi des projets visent \u00e0 pr\u00e9venir, att\u00e9nuer et corriger les risques susceptibles de survenir au cours de l’ex\u00e9cution du projet. Le tableau de bord du projet est donc normalement compl\u00e9t\u00e9 par des outils sp\u00e9ciaux d\u00e9di\u00e9s au concept de risque. La gestion des risques comprend \u00e0 son tour quatre \u00e9tapes principales :<\/p>\n \n Le suivi et l’\u00e9valuation reposent sur des donn\u00e9es qui doivent \u00eatre collect\u00e9es<\/strong> (c’est-\u00e0-dire observ\u00e9es et enregistr\u00e9es d’une mani\u00e8re ou d’une autre), g\u00e9r\u00e9es<\/strong> (c’est-\u00e0-dire conserv\u00e9es et stock\u00e9es de mani\u00e8re s\u00fbre et homog\u00e8ne sur un support, g\u00e9n\u00e9ralement \u00e9lectronique), trait\u00e9es<\/strong> (c’est-\u00e0-dire transform\u00e9es en informations utiles sur le projet gr\u00e2ce \u00e0 des outils analytiques et statistiques) et pr\u00e9sent\u00e9es<\/strong> (c’est-\u00e0-dire int\u00e9gr\u00e9es dans un syst\u00e8me d’\u00e9tablissement de rapports).<\/p>\n Les donn\u00e9es sont r\u00e9parties en plusieurs types :<\/p>\n La science et les m\u00e9thodes existantes de collecte et de traitement des donn\u00e9es sont vari\u00e9es, vastes et complexes et d\u00e9passent le cadre de ce guide. Sans pr\u00e9tendre \u00e0 l’exhaustivit\u00e9 ou \u00e0 la rigueur, nous nous effor\u00e7ons de fournir un aper\u00e7u rapide, qui servira de point de d\u00e9part \u00e0 l’\u00e9tude d’autres sources plus sp\u00e9cialis\u00e9es. Les diff\u00e9rentes m\u00e9thodes sont compl\u00e9mentaires et sont normalement utilis\u00e9es dans diverses combinaisons pour soutenir le suivi et l’\u00e9valuation d’un projet.<\/p>\n 1. Recherche documentaire<\/strong> et utilisation de donn\u00e9es secondaires, par exemple \u00e0 partir de documents gouvernementaux, de recherches universitaires, de recherches et d’analyses effectu\u00e9es par d’autres personnes sur le terrain ou dans le cadre d’autres projets, de sources en ligne telles que les m\u00e9dias sociaux, les blogs ou les conversations entre utilisateurs.<\/p>\n 2.<\/strong> L’observation directe<\/strong>, obtenue par le relev\u00e9 des donn\u00e9es du projet directement et de diverses mani\u00e8res (par exemple, le nombre de m\u00e9dias produits, le nombre de participants \u00e0 un \u00e9v\u00e9nement de formation, les listes de pr\u00e9sence, les traces et les commentaires enregistr\u00e9s sur les outils informatiques cr\u00e9\u00e9s par le projet, les commentaires obtenus directement au cours des activit\u00e9s du projet, les observations enregistr\u00e9es par les op\u00e9rateurs au cours de l’ex\u00e9cution des activit\u00e9s, etc.)<\/p>\n 3. Les enqu\u00eates<\/strong>, utilis\u00e9es pour collecter des donn\u00e9es aupr\u00e8s d’un grand nombre de personnes, par le biais d’outils en ligne, d’enqu\u00eates t\u00e9l\u00e9phoniques ou de questionnaires papier, \u00e9galement administr\u00e9s pendant les activit\u00e9s du projet (par exemple, \u00e0 la fin d’un \u00e9v\u00e9nement). Ils peuvent recueillir des r\u00e9ponses quantitatives, des r\u00e9ponses qualitatives organis\u00e9es en cat\u00e9gories et un retour d’information qualitatif sous forme libre (r\u00e9ponses ouvertes).<\/p>\n 4. Les entretiens<\/strong>, c’est-\u00e0-dire les conversations en face \u00e0 face entre un chercheur et un participant, avec un syst\u00e8me de questions-r\u00e9ponses qui peut \u00eatre libre, semi-structur\u00e9 (avec des questions fixes et des r\u00e9ponses qui peuvent varier) ou structur\u00e9 (questions avec des r\u00e9ponses plus courtes ou pr\u00e9d\u00e9finies).<\/p>\n 5.<\/strong> Les groupes de discussion<\/strong>, c’est-\u00e0-dire les discussions de groupe mod\u00e9r\u00e9es dans lesquelles les participants sont invit\u00e9s \u00e0 partager leurs opinions et leurs id\u00e9es sur un sujet donn\u00e9. Elle permet d’approfondir l’analyse et l’int\u00e9gration de diff\u00e9rents points de vue. Il peut suivre un parcours plus ou moins structur\u00e9 (comme un entretien), en fonction des besoins et de la dynamique du groupe de participants.<\/p>\n 6.<\/strong> Le crowdsourcing<\/strong>, c’est-\u00e0-dire un syst\u00e8me (g\u00e9n\u00e9ralement soutenu par des plateformes num\u00e9riques) dans lequel les utilisateurs d’un service ou les b\u00e9n\u00e9ficiaires d’un projet contribuent collectivement \u00e0 la collecte de donn\u00e9es, d’informations et de retours d’exp\u00e9rience.<\/p>\n 7.<\/strong> Les \u00e9tudes de cas<\/strong>, utilis\u00e9es pour acqu\u00e9rir une compr\u00e9hension approfondie d’un ph\u00e9nom\u00e8ne et d’un sujet particuliers. Elle implique la collecte et l’analyse de sources multiples, telles que des entretiens, des enqu\u00eates et des observations visant \u00e0 reconstituer en d\u00e9tail le contexte, les facteurs et les dynamiques \u00e0 l’origine du ph\u00e9nom\u00e8ne, ce qui permet de d\u00e9gager des tendances, des dynamiques, des mod\u00e8les types, des solutions, des recommandations et des enseignements.<\/p>\n 8.<\/strong> L’enqu\u00eate narrative<\/strong>, une approche qualitative qui utilise des entretiens, des notes de terrain et d’autres formes de collecte de donn\u00e9es pour d\u00e9couvrir les histoires de groupes ou d’individus et analyser leurs exp\u00e9riences, leurs perspectives, leur dynamique et les le\u00e7ons \u00e0 en tirer pour l’action future.<\/p>\n 9. Collecte de donn\u00e9es audio et vid\u00e9o<\/strong>. La diffusion de vid\u00e9os et de photographies num\u00e9riques, et l’habitude croissante des utilisateurs de les partager en d\u00e9veloppant leur propre \"r\u00e9cit\", peuvent \u00eatre utilis\u00e9es pour raconter les activit\u00e9s d’un projet et ses points forts. Bien qu’il s’agisse d’un mode de collecte de donn\u00e9es hautement narratif, participatif et qualitatif, il peut s’av\u00e9rer efficace en termes de richesse des informations recueillies et d’impact sur la communication. <\/p>\n 8. le \"changement le plus significatif\", une<\/strong> variante plus structur\u00e9e des approches pr\u00e9c\u00e9dentes, qui consiste \u00e0 demander \u00e0 chaque participant de d\u00e9crire le changement le plus significatif qui s’est produit dans son exp\u00e9rience concernant un domaine ou un param\u00e8tre particulier, et d’en expliquer la signification. Les \"histoires\" recueillies peuvent \u00eatre approfondies, s\u00e9lectionn\u00e9es et comment\u00e9es en groupe.<\/p>\n 10.<\/strong> L’analyse qualitative des tendances<\/strong>, qui utilise des tableaux et des supports visuels pour collecter et repr\u00e9senter des donn\u00e9es qualitatives sur les changements produits au sein d’un groupe et sur une p\u00e9riode donn\u00e9e. Elle peut \u00eatre repr\u00e9sent\u00e9e de diff\u00e9rentes mani\u00e8res<\/a>, avec l’aide du groupe de r\u00e9f\u00e9rence : 1<\/strong> ) Repr\u00e9sentation cart\u00e9sienne<\/strong> sur une \u00e9chelle de 1 \u00e0 5 de l’\u00e9volution d’un certain param\u00e8tre au fil des ans. Plusieurs lignes peuvent \u00eatre utilis\u00e9es pour repr\u00e9senter plusieurs param\u00e8tres, en indiquant bri\u00e8vement les ph\u00e9nom\u00e8nes associ\u00e9s \u00e0 l’obtention de certains \"pics\" et \"vall\u00e9es\" dans le graphique ; 2<\/strong> ) repr\u00e9sentation tabulaire<\/strong>, avec les diff\u00e9rents crit\u00e8res de r\u00e9f\u00e9rence, leur \u00e9valuation de 1 \u00e0 5 au cours des ann\u00e9es et une \u00e9valuation sommaire (+ \/ -) de la tendance de chaque param\u00e8tre au cours des ann\u00e9es ; 3)<\/strong> repr\u00e9sentation visuelle<\/strong>, dans laquelle le parcours du groupe est dessin\u00e9 sur une v\u00e9ritable \"route\", en indiquant par des dessins et des commentaires les principaux \u00e9v\u00e9nements, ph\u00e9nom\u00e8nes et changements qui ont marqu\u00e9 son \u00e9volution au cours des ann\u00e9es.<\/p>\n 11. Benchmarking<\/strong> (ou analyse comparative), m\u00e9thode utilis\u00e9e pour comparer et contraster deux ou plusieurs cas diff\u00e9rents, en identifiant les similitudes et les diff\u00e9rences entre deux ou plusieurs acteurs ou ph\u00e9nom\u00e8nes. Les donn\u00e9es doivent \u00eatre collect\u00e9es en parall\u00e8le avec les m\u00eames param\u00e8tres et les m\u00eames m\u00e9thodes dans les deux cas \u00e0 comparer pour garantir une comparabilit\u00e9 totale.<\/p>\n 12.<\/strong> L’analyse statistique<\/strong>, qui traite les donn\u00e9es quantitatives \u00e0 l’aide de m\u00e9thodes statistiques pour d\u00e9crire et r\u00e9sumer les informations (statistiques descriptives) ou pour faire des pr\u00e9dictions (statistiques inf\u00e9rentielles). Les m\u00e9thodes de statistiques descriptives<\/strong> comprennent, par exemple, la mesure de la tendance centrale (moyenne, m\u00e9diane et mode), la corr\u00e9lation (\u00e9valuation de l’existence d’une relation positive ou n\u00e9gative entre les variables) et la distribution (description, au moyen de fonctions, de donn\u00e9es et de courbes, de la mani\u00e8re dont les donn\u00e9es sont r\u00e9parties sur un champ). Les m\u00e9thodes de statistiques inf\u00e9rentielles<\/strong> comprennent, par exemple, la r\u00e9gression (mise en \u00e9vidence d’une tendance \u00e0 partir d’un ensemble de donn\u00e9es), l’analyse de s\u00e9ries chronologiques et d’autres m\u00e9thodes de construction de mod\u00e8les pr\u00e9dictifs. L’analyse statistique utilise le concept d'\"\u00e9chantillon\",<\/a> dont la taille d\u00e9pend de la taille de la population totale \u00e0 laquelle il se rapporte, ainsi que du niveau de confiance et de la marge d’erreur souhait\u00e9s.<\/p>\n 13.<\/strong> L’exploration de textes et l’exploration de donn\u00e9es<\/strong>, qui impliquent la collecte de donn\u00e9es en ligne \u00e0 l’aide d’ensembles de documents et de grandes bases de donn\u00e9es, dont des informations utiles, des tendances et des mod\u00e8les peuvent \u00eatre extraits \u00e0 l’aide d’outils informatiques sp\u00e9cifiques, d’algorithmes et d’applications de l’intelligence artificielle.<\/p>\n Lors de la mise en place d’un syst\u00e8me de traitement des donn\u00e9es<\/strong>, en particulier lorsque les donn\u00e9es sont collect\u00e9es et trait\u00e9es \"en interne\" (par exemple, des enqu\u00eates via des outils t\u00e9l\u00e9matiques), l’organisation doit pr\u00eater attention \u00e0 la l\u00e9gislation et \u00e0 la r\u00e9glementation en vigueur concernant les donn\u00e9es \u00e0 caract\u00e8re personnel(GDPR)<\/strong>. Les donn\u00e9es \u00e0 caract\u00e8re<\/a> personnel sont d\u00e9finies comme \"les informations qui identifient ou rendent identifiable, directement ou indirectement, une personne physique et qui sont susceptibles de fournir des renseignements sur ses caract\u00e9ristiques, ses habitudes, son mode de vie, ses relations personnelles, son \u00e9tat de sant\u00e9, sa situation \u00e9conomique, etc.<\/em> Il est conseill\u00e9 d’utiliser le moins possible de donn\u00e9es \u00e0 caract\u00e8re personnel, de tenir un registre des donn\u00e9es collect\u00e9es, de collecter les donn\u00e9es de la mani\u00e8re la plus anonyme<\/strong> possible (ou lorsque cela n’est pas possible, d'\"anonymiser\" les donn\u00e9es collect\u00e9es), et d’identifier un responsable du traitement des donn\u00e9es \u00e0 caract\u00e8re personnel, sur la base de la l\u00e9gislation en vigueur<\/a>. <\/p>\n Les biais<\/strong> les plus fr\u00e9quents dans le processus de collecte et de traitement des donn\u00e9es sont les suivants :<\/p>\n Certaines astuces permettent de limiter l’impact de ces distorsions, comme poser des questions ouvertes, m\u00e9langer des questions positives et n\u00e9gatives, garder les questions centr\u00e9es sur les faits, garantir l’anonymat et croiser les donn\u00e9es de diff\u00e9rentes sources (triangulation).<\/p>\n L’impact, un concept complexe.<\/strong> Le r\u00e9sultat du suivi et de l’\u00e9valuation est clairement et directement appr\u00e9ciable lorsqu’il concerne des aspects op\u00e9rationnels : activit\u00e9s et r\u00e9sultats r\u00e9alis\u00e9s, b\u00e9n\u00e9ficiaires atteints, cons\u00e9quences imm\u00e9diates et visibles d’un projet qui vient de s’achever. Ces donn\u00e9es, qui sont principalement obtenues par le biais d’activit\u00e9s de suivi, sont \u00e9galement les plus importantes pour les responsables de la mise en \u0153uvre des projets, qui en sont directement comptables.<\/p>\n Il est en revanche plus complexe de r\u00e9pondre \u00e0 des questions plus larges et plus strat\u00e9giques, typiques du travail d’\u00e9valuation : quel a \u00e9t\u00e9 (et quel sera) l’impact du projet ? Le projet a-t-il atteint son but ultime, c’est-\u00e0-dire son objectif global ? A-t-il produit les effets et les changements escompt\u00e9s lors de son \u00e9laboration ?<\/p>\n Pour r\u00e9pondre \u00e0 ces questions avec des preuves objectives, il est n\u00e9cessaire de collecter des donn\u00e9es apr\u00e8s la fin du projet et d’utiliser des ressources qui peuvent aller au-del\u00e0 de ce qui est mis \u00e0 disposition dans le cadre d’un seul projet europ\u00e9en.<\/p>\n De plus, l’impact est un concept complexe d’un point de vue conceptuel et statistique-math\u00e9matique car de nombreux facteurs y contribuent : il n’est pas facile d'\"isoler\" la contribution du projet d’une pluralit\u00e9 d’autres facteurs concomitants. Par exemple : dans quelle mesure les effets d’un projet de r\u00e9duction de la pauvret\u00e9 sur une communaut\u00e9 sont-ils appr\u00e9ciables et comment peuvent-ils \u00eatre isol\u00e9s d’une pluralit\u00e9 d’autres facteurs (positifs ou n\u00e9gatifs) tels que les effets de la situation \u00e9conomique, les politiques industrielles, d’autres projets parall\u00e8les et l’initiative des membres de la communaut\u00e9 ?<\/p>\n La mesure de l’impact reste cependant une pr\u00e9occupation l\u00e9gitime : l’impact fait partie int\u00e9grante de la logique du projet et de son cadre de suivi et d’\u00e9valuation ; c’est le point de d\u00e9part et d’arriv\u00e9e de toute personne qui met en \u0153uvre ou finance un projet ; c’est ce qui d\u00e9finit au sens le plus large le succ\u00e8s r\u00e9el du projet.<\/p>\n Encore une fois, la discussion qui suit ne pr\u00e9tend pas \u00e0 la rigueur scientifique ou \u00e0 l’exhaustivit\u00e9, mais vise \u00e0 traduire le concept d'\"impact\" en quelques id\u00e9es<\/strong> qui peuvent \u00eatre \"\u00e0 la port\u00e9e\" des responsables de la mise en \u0153uvre des projets europ\u00e9ens.<\/p>\n L’impact en tant qu’analyse contrefactuelle.<\/strong> L’analyse contrefactuelle d\u00e9finit l’impact comme la diff\u00e9rence entre les donn\u00e9es collect\u00e9es \u00e0 la fin d’une intervention (donn\u00e9es \"factuelles\") et les donn\u00e9es collect\u00e9es dans une situation sans intervention (donn\u00e9es \"contrefactuelles\"). Il s’agit de l’approche la plus \"scientifique\" de l’\u00e9valuation d’impact : elle est utilis\u00e9e dans la recherche m\u00e9dicale pour comparer des groupes de \"traitement\" \u00e0 des s\u00e9ries chronologiques ou \u00e0 des groupes de contr\u00f4le.<\/p>\n Cette approche est difficilement utilisable dans le domaine social, car elle pr\u00e9suppose.. :<\/p>\n Ce ne sont pas des conditions faciles pour de nombreux projets impliquant des aspects \"humains\" et sociaux, o\u00f9 la corr\u00e9lation entre les donn\u00e9es et le ph\u00e9nom\u00e8ne mesur\u00e9 peut \u00eatre plus ou moins forte, mais n’est gu\u00e8re univoque et d\u00e9pend de l’intervention de plusieurs facteurs (en particulier compte tenu de la petite \u00e9chelle d’un projet normal) ; et o\u00f9 les situations des groupes et des communaut\u00e9s sont tr\u00e8s vari\u00e9es, complexes et difficiles \u00e0 comparer avec les ressources limit\u00e9es d’un projet normal.<\/p>\n Malgr\u00e9 ses limites op\u00e9rationnelles dans le contexte des projets europ\u00e9ens, l’analyse contrefactuelle reste une \"r\u00e9f\u00e9rence id\u00e9ale\" utile pour mesurer l’impact. Elle peut \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e avec trois modifications : <\/p>\n Impact en tant que changement de tendance.<\/strong> L’analyse contrefactuelle peut \u00eatre utilis\u00e9e sous une forme att\u00e9nu\u00e9e, en adoptant une approche moins rigoureuse dans le traitement des donn\u00e9es du projet et des tendances de r\u00e9f\u00e9rence, avec un degr\u00e9 de complexit\u00e9 proportionnel aux ambitions du projet et aux ressources disponibles. En revanche, si le groupe des \"sujets trait\u00e9s\" (c’est-\u00e0-dire les b\u00e9n\u00e9ficiaires du projet) ne concerne (comme c’est souvent le cas) que quelques dizaines de personnes, une \u00e9tude d’impact contrefactuelle s\u00e9rieuse perd de son sens et de sa pertinence scientifique. <\/p>\n Le \"changement de trajectoire\" dans la tendance estim\u00e9e aura donc une valeur narrative et indicative. Il peut toutefois \u00eatre utile de formuler quelques suggestions \u00e0 la fin d’un projet, en combinaison avec les \u00e9l\u00e9ments plus substantiels d’un rapport, concernant des aspects plus facilement et objectivement v\u00e9rifiables (activit\u00e9s et r\u00e9sultats r\u00e9alis\u00e9s, b\u00e9n\u00e9ficiaires atteints, donn\u00e9es de suivi sur les b\u00e9n\u00e9ficiaires). Pour rendre l’estimation de l’impact plus r\u00e9aliste et v\u00e9ridique, il est conseill\u00e9 de.. : <\/p>\n\n
\n
\n
D\u00e9finir la logique d’intervention : le cadre logique et la th\u00e9orie du changement<\/h2>\n
\n
![\"\"](\"https:\/\/euknow.it\/wp-content\/uploads\/2024\/02\/guidaeuroprogettazione-cap-3.6-monitoraggio-valutazione-teoria-cambiamento.jpg\")
<\/a><\/p>\nD\u00e9finition des indicateurs : crit\u00e8res \"SMART\", lin\u00e9arit\u00e9 et simplification<\/h2>\n
\n
D\u00e9finir le cadre de suivi et d’\u00e9valuation<\/h2>\n
\n
\n
![\"Guide](\"https:\/\/euknow.it\/wp-content\/uploads\/2024\/02\/guidaeuroprogettazione-cap-3.6-monitoraggio-valutazione-quadro-1.jpg\")
<\/a><\/p>\nOutils de suivi et d’\u00e9valuation<\/h2>\n
\n
\n
\n
![\"\"](\"https:\/\/euknow.it\/wp-content\/uploads\/2024\/02\/guidaeuroprogettazione-cap-3.6-monitoraggio-valutazione-dashboard.jpg\")
<\/a><\/p>\n\n
![\"\"](\"https:\/\/euknow.it\/wp-content\/uploads\/2024\/02\/guidaeuroprogettazione-cap-3.6-monitoraggio-valutazione-quadro-rischi.jpg\")
<\/a><\/p>\nM\u00e9thodes de collecte et de traitement des donn\u00e9es<\/h2>\n
\n
\n
Des indicateurs \u00e0 l’impact<\/h2>\n
\n
\n
\n