Dans ce nouveau chapitre, nous souhaitons examiner de plus pr\u00e8s la dimension\"sociale<\/a>\" des projets.<\/p>\n Les projets europ\u00e9ens sont en fait de grands \"travaux de groupe\" qui n\u00e9cessitent une interaction continue entre les personnes, les groupes et les organisations, tant dans la phase de conception que dans la phase de mise en \u0153uvre. Cela permet d’\u00e9largir la port\u00e9e et la qualit\u00e9 des interventions, d’apprendre les uns des autres et d’innover, mais cela repr\u00e9sente \u00e9galement un \u00e9l\u00e9ment de complexit\u00e9 suppl\u00e9mentaire qui peut g\u00e9n\u00e9rer du stress et des motifs de conflit potentiel. Les aspects de coop\u00e9ration et de coordination peuvent absorber beaucoup d’\u00e9nergie (positive et n\u00e9gative) et constituent un facteur crucial de r\u00e9ussite (ou d’\u00e9chec) des projets europ\u00e9ens.<\/p>\n Nous vous proposons donc ci-dessous quelques conseils et outils pour mieux g\u00e9rer ces aspects.<\/p>\n D’autres conseils plus pratiques li\u00e9s au m\u00eame sujet sont abord\u00e9s dans les chapitres suivants : Pr\u00e9parer<\/a> le projet | Pr\u00e9senter un projet<\/a> | Rendre compte dans les projets europ\u00e9ens<\/a>.<\/p>\n Lorsqu’elle participe \u00e0 un projet europ\u00e9en, chaque organisation conserve sa mission, ses valeurs, ses besoins, ses activit\u00e9s actuelles et ses priorit\u00e9s. Participer \u00e0 un projet europ\u00e9en repr\u00e9sente un engagement et un d\u00e9ploiement d’\u00e9nergie suppl\u00e9mentaire. Il est donc important d’impliquer les bons partenaires, dont les int\u00e9r\u00eats sont align\u00e9s sur ceux du projet et qui poss\u00e8dent les pr\u00e9requis pour maintenir l’engagement requis. \u00c0 cette fin, il convient d’\u00e9valuer les aspects suivants et de poser les questions suivantes.<\/p>\n Ces aspects doivent \u00eatre pris en compte lors de la cr\u00e9ation du partenariat et de la pr\u00e9paration du document r\u00e9sumant les engagements mutuels entre les partenaires, \u00e0 savoir l’accord de partenariat.<\/p>\n Des consid\u00e9rations similaires peuvent \u00eatre \u00e9tendues en dehors du partenariat. Les acteurs non impliqu\u00e9s dans le partenariat peuvent en fait b\u00e9n\u00e9ficier, participer, collaborer ou agir en synergie par rapport aux activit\u00e9s du projet. La cartographie des parties prenantes permet d’identifier toutes les organisations qui gravitent autour du projet, qui y sont impliqu\u00e9es ou qui peuvent en appr\u00e9cier les r\u00e9sultats, et de les placer dans des r\u00f4les diff\u00e9rents et fonctionnels dans les activit\u00e9s du projet, pas n\u00e9cessairement dans le r\u00f4le de partenaires.<\/p>\n Il existe \u00e9galement une vie et des relations du projet en dehors du partenariat : gr\u00e2ce aux questions propos\u00e9es, adapt\u00e9es aux diff\u00e9rentes situations, il est possible d’\u00e9valuer quels acteurs devraient \u00eatre inclus dans le champ d’action du projet ou en \u00eatre exclus, afin d’assurer une bonne interaction entre le projet et son environnement.<\/p>\n Le partenariat est donc un \u00e9l\u00e9ment n\u00e9cessaire dans presque tous les projets europ\u00e9ens, mais il ne doit pas \u00eatre un \"mariage forc\u00e9\". Une bonne collaboration d\u00e9coule d’objectifs, de strat\u00e9gies et d’attentes clairs, communs et partag\u00e9s. Un d\u00e9calage sur ces aspects fondamentaux peut entra\u00eener des retards et des probl\u00e8mes dans la mise en \u0153uvre des activit\u00e9s, sur la charge de travail des autres partenaires (en particulier le chef de file), sur les r\u00e9sultats du projet et sur le d\u00e9boursement des fonds. L’alignement entre les partenaires peut \u00eatre \u00e9valu\u00e9 \u00e0 l’aide des questions suivantes.<\/p>\n Ces questions, et en g\u00e9n\u00e9ral ce que les partenaires du projet s’appliquent les uns aux autres, doivent \u00e9galement trouver une r\u00e9ponse convaincante dans les relations entre le projet, ses parties prenantes et les autres organisations travaillant sur le terrain, \u00e0 tous les niveaux :<\/p>\n Il est difficile d’\u00e9laborer un projet qui suscite l’enthousiasme de tous, de mani\u00e8re universelle et transversale, et dont tout le monde tire profit : il faut bien choisir son \"public cible\" et ses parties prenantes. Si le projet peut susciter des doutes ou des r\u00e9sistances, qui n’ont rien \u00e0 voir avec la valeur intrins\u00e8que du projet, mais qui peuvent avoir un impact n\u00e9gatif sur sa mise en \u0153uvre, des mesures correctives, d’implication et de sensibilisation doivent \u00eatre mises en place.<\/p>\n Vous trouverez ci-apr\u00e8s quelques outils permettant d’analyser plus en profondeur les situations de conflit et de collaboration possibles, \u00e0 l’int\u00e9rieur et \u00e0 l’ext\u00e9rieur du partenariat du projet, afin de les g\u00e9rer de mani\u00e8re appropri\u00e9e lors de la phase de pr\u00e9paration et pendant la vie op\u00e9rationnelle du projet.<\/p>\n Le premier outil conceptuel que nous proposons s’inspire de la biologie :<\/p>\n La forme d’interaction entre deux ou plusieurs \u00eatres vivants peut \u00eatre sch\u00e9matis\u00e9e en sept types diff\u00e9rents d\u00e9crits dans le diagramme et commen\u00e7ant par \"C\". Cette structure est utile pour d\u00e9finir non seulement la relation entre les diff\u00e9rents acteurs d’un syst\u00e8me et la relation entre eux et les acteurs ext\u00e9rieurs au syst\u00e8me, mais aussi pour d\u00e9finir le type d’interaction que l’acteur ext\u00e9rieur aura avec chacune des parties prenantes locales\".<\/em> (Source : J. Schunk<\/a>, Le cycle du projet<\/a>, janvier 2022).<\/p>\n Il est clair que la coordination et la coop\u00e9ration sont les dimensions typiques d’un projet, mais dans chaque projet (comme dans chaque interaction humaine et naturelle), il y a de la place pour toutes les modalit\u00e9s possibles. Il est important de les reconna\u00eetre, de surmonter d’\u00e9ventuels exc\u00e8s d’optimisme (la collaboration n’est pas la seule forme d’interaction possible) et de faire \u00e9voluer les relations, tant pendant la phase pr\u00e9paratoire du projet que pendant et apr\u00e8s sa vie op\u00e9rationnelle. L’un des objectifs des projets europ\u00e9ens est de cr\u00e9er et de faire \u00e9voluer les relations entre les acteurs d’un secteur et d’un territoire.<\/p>\n La cartographie des acteurs, ou l’analyse des parties prenantes<\/strong>, peut \u00eatre mise en \u0153uvre par diff\u00e9rentes m\u00e9thodes. L’une d’entre elles a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 propos\u00e9e dans le chapitre pr\u00e9c\u00e9dent<\/a> et comprend une br\u00e8ve description de chaque organisation :<\/p>\n La matrice qui \u00e9merge de cette analyse peut \u00eatre utilis\u00e9e de diff\u00e9rentes mani\u00e8res : comme outil descriptif, strat\u00e9gique et op\u00e9rationnel ; comme plan d’activit\u00e9s pour clarifier les attentes et les priorit\u00e9s mutuelles ; pour assurer un fonctionnement harmonieux du projet, entre les partenaires et avec le monde environnant.<\/p>\n Il existe d’autres versions tout aussi efficaces et compl\u00e9mentaires des matrices d’analyse des parties prenantes. Quelques exemples int\u00e9ressants ont \u00e9t\u00e9 tir\u00e9s du syst\u00e8me de gestion de projet de la coop\u00e9ration allemande<\/a>. L’une d’entre elles est la matrice 4A<\/strong>, qui pr\u00e9sente :<\/p>\n Un autre exemple est la matrice PLAN<\/strong>, qui ne concerne pas tous les acteurs mais seulement les partenaires d’un projet, en tant que groupe. En pr\u00e9parant une matrice PLAN, les partenaires analysent conjointement les aspects suivants :<\/p>\n La matrice peut \u00eatre \u00e9labor\u00e9e en plusieurs sessions et \u00e0 plusieurs occasions, car l’un de ses objectifs est de faire ressortir les \u00e9ventuels \u00e9l\u00e9ments de conflit ou de d\u00e9saccord qui doivent \u00eatre r\u00e9solus.<\/p>\n Afin de repr\u00e9senter visuellement la vari\u00e9t\u00e9 des acteurs actifs sur un projet, leur appartenance et la nature de leurs relations, un diagramme circulaire sp\u00e9cifique, connu sous le nom de diagramme \"\u0153il de b\u0153uf\", est utilis\u00e9.<\/p>\n Le diagramme ci-dessous donne un exemple de la mani\u00e8re de r\u00e9aliser une simple cartographie des acteurs, \u00e0 partir de l’\u00e9tude de cas propos\u00e9e dans le chapitre pr\u00e9c\u00e9dent : un projet hypoth\u00e9tique en faveur d’une communaut\u00e9 fluviale pauvre, dont l’\u00e9quilibre \u00e9conomique (revenus de la p\u00eache) et environnemental (sant\u00e9 des citoyens) est menac\u00e9 par la pollution de la rivi\u00e8re.<\/p>\n Dans cet exemple, une grande entreprise, une universit\u00e9, une association locale et une agence s’associent dans le cadre d’un partenariat pour tester de nouveaux syst\u00e8mes de filtration et de traitement de l’eau. Qu’est-ce qui ressort du diagramme ?<\/p>\n \n Pour agrandir, cliquez sur l’image.<\/p>\n Une fois que le partenariat a \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9 et que les formes de collaboration et d’interaction avec les autres acteurs actifs dans le secteur et dans la r\u00e9gion ont \u00e9t\u00e9 clarifi\u00e9es, il est n\u00e9cessaire de leur attribuer des r\u00f4les et des responsabilit\u00e9s. Cela peut se faire au fur et \u00e0 mesure de la d\u00e9finition des activit\u00e9s du projet et des \"work packages\" de r\u00e9f\u00e9rence.<\/p>\n Une premi\u00e8re \u00e9tape consiste \u00e0 accompagner chacune des activit\u00e9s \u00e9num\u00e9r\u00e9es dans le diagramme de Gantt<\/a> classique d’une quantification des ressources mat\u00e9rielles et des jours de travail n\u00e9cessaires. Le sch\u00e9ma peut \u00eatre \u00e9largi et d\u00e9taill\u00e9 au fur et \u00e0 mesure que les activit\u00e9s et les approches sont d\u00e9finies plus pr\u00e9cis\u00e9ment. Il doit \u00eatre construit parall\u00e8lement au budget du projet (ce sujet est abord\u00e9 plus en d\u00e9tail ici<\/a> et dans d’autres chapitres de cette section<\/a>).<\/p>\n Ensuite, la pratique des projets europ\u00e9ens (emprunt\u00e9e aux sciences de l’organisation) implique le d\u00e9veloppement d’une \"matrice d’attribution des responsabilit\u00e9s\". Ces matrices (il en existe plusieurs types) croisent la liste des activit\u00e9s du projet avec l’ensemble des chiffres cl\u00e9s du projet (et\/ou de ses partenaires).<\/p>\n Pour chaque activit\u00e9, il est d\u00e9fini quelle(s) figure(s) est (sont) charg\u00e9e(s) d’un aspect sp\u00e9cifique li\u00e9 \u00e0 cette activit\u00e9. La taille de l’analyse peut varier en fonction du type de matrice utilis\u00e9. Parmi les plus courantes, on peut citer les suivantes : leur nom correspond aux niveaux de responsabilit\u00e9 identifi\u00e9s.<\/p>\n Des outils similaires peuvent \u00e9galement \u00eatre trouv\u00e9s dans le guide OpenPM2<\/a> propos\u00e9 par la Commission europ\u00e9enne et dans les documents destin\u00e9s aux utilisateurs qu’il fournit.<\/p>\n Il s’agit d’outils con\u00e7us pour \u00eatre utilis\u00e9s, par exemple, dans le cadre de r\u00e9unions ou d’ateliers au cours desquels l’opportunit\u00e9 de d\u00e9velopper des partenariats et des projets communs est discut\u00e9e, ou comme base de documents partag\u00e9s dans lesquels le potentiel, les besoins et les orientations du partenariat sont exprim\u00e9s.<\/p>\n Plus qu’une valeur en soi, ces outils ont une valeur en tant que stimulus pour la r\u00e9flexion (et l’action) dans la construction d’un bon partenariat de projet et dans la gestion des \u00e9v\u00e9nements impr\u00e9vus de la vie du projet li\u00e9s \u00e0 la collaboration avec d’autres acteurs et personnes (parfois tr\u00e8s diff\u00e9rents), dans un monde environnant complexe o\u00f9 il faut interagir avec une pluralit\u00e9 d’autres initiatives, d’int\u00e9r\u00eats et d’organisations.<\/p>\n Les relations entre les partenaires d’un projet sont r\u00e9gies par un document appel\u00e9 Accord de partenariat ou Accord de consortium. Nous utilisons \"Accord de consortium\" car \"Accord de partenariat\" est un terme qui peut se r\u00e9f\u00e9rer \u00e0 diff\u00e9rents documents (comme indiqu\u00e9 dans notre glossaire<\/a>). <\/p>\n La conclusion d’un accord de consortium peut \u00eatre obligatoire<\/strong> dans le cadre de certains programmes et appels \u00e0 propositions europ\u00e9ens, mais il n’existe pas de mod\u00e8le officiel ou universel d’accord de consortium, et ce pour plusieurs raisons. En effet, les projets europ\u00e9ens couvrent des sujets, des secteurs et des types d’activit\u00e9s tr\u00e8s diff\u00e9rents, et peuvent impliquer des partenaires tr\u00e8s diff\u00e9rents en termes de type d’organisation, d’engagements et de responsabilit\u00e9s qu’ils peuvent assumer et d’arrangements contractuels sp\u00e9cifiques dont ils ont besoin. De plus, s’agissant d’un document soumis \u00e0 de nombreuses variables et r\u00e9gissant une relation entre des parties priv\u00e9es, la Commission europ\u00e9enne et les autorit\u00e9s de gestion n’imposent pas, ne proposent pas et ne sugg\u00e8rent pas de mod\u00e8les de r\u00e9f\u00e9rence<\/strong> sp\u00e9cifiques. Dans le contexte italien, il existe une forme contractuelle sp\u00e9cifique pour la mise en \u0153uvre de projets conjoints entre organisations du troisi\u00e8me secteur, l’ATS (Associazione Temporanea di Scopo), qui peut \u00eatre utilis\u00e9e pour formaliser davantage les accords conclus dans le cadre d’un accord de consortium.<\/p>\n Le document le plus proche d’un \"mod\u00e8le officiel\" d’accord de consortium est propos\u00e9 par une initiative appel\u00e9e DESCA<\/strong><\/a> (Development of a Simplified Consortium Agreement)<\/a>, qui a d\u00e9velopp\u00e9 un mod\u00e8le d’accord de consortium consid\u00e9r\u00e9 comme complet et fiable par la communaut\u00e9 des acteurs travaillant sur des projets europ\u00e9ens et par les institutions europ\u00e9ennes elles-m\u00eames<\/a>.<\/p>\n Le mod\u00e8le DESCA est, dans son genre, simple, complet et relativement flexible, avec plusieurs options, formes et clauses alternatives. Il est pr\u00e9sent\u00e9 \u00e0 la fois en version \u00e9ditable (document Word<\/strong><\/a>), et dans une version qui fournit des commentaires et des clarifications sur les clauses propos\u00e9es (document PDF<\/strong><\/a>). <\/p>\n Cependant, il est n\u00e9 dans un cadre sp\u00e9cifique, celui du programme Horizon Europe<\/strong>, pour lequel il a \u00e9t\u00e9 sp\u00e9cifiquement con\u00e7u. Cela implique qu’il peut \u00eatre trop sp\u00e9cifique et complexe pour d’autres types de programmes europ\u00e9ens, tels qu’Erasmus+, Europe Cr\u00e9ative ou le CERV. Pour ces programmes, cependant, le mod\u00e8le DESCA peut \u00eatre un point de d\u00e9part et une source d’inspiration. <\/strong>Ses diff\u00e9rentes clauses, sections et options peuvent \u00eatre adapt\u00e9es (et dans de nombreux cas simplifi\u00e9es) en fonction des besoins sp\u00e9cifiques du projet et des partenaires. Apr\u00e8s tout, DESCA \u00e9tant un mod\u00e8le, il est n\u00e9 pr\u00e9cis\u00e9ment pour \u00eatre modifi\u00e9 et adapt\u00e9<\/a>, m\u00eame et surtout dans le cas o\u00f9 il serait utilis\u00e9 dans des domaines autres que ceux pour lesquels il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9. <\/p>\n Nous utilisons donc les principales sections du<\/strong> mod\u00e8le DESCA pour donner une id\u00e9e de base du contenu le plus important et le plus \"classique\" d’un accord de consortium, avec quelques conseils tir\u00e9s de sa version \"comment\u00e9e\". Dans le r\u00e9sum\u00e9 que nous pr\u00e9sentons ci-dessous, nous tentons de simplifier les dispositions du mod\u00e8le DESCA afin de les rendre plus g\u00e9n\u00e9rales et applicables<\/strong> \u00e0 la plupart des projets. <\/p>\n Il est conseill\u00e9 de signer l’accord de consortium avant de signer<\/strong> la convention de subvention (c’est-\u00e0-dire le contrat qui formalise l’attribution du projet et la subvention) et, si possible, de se mettre d’accord sur ses principaux aspects avant de soumettre<\/strong> la proposition. Normalement, un projet d’accord de subvention<\/strong> (sur la base duquel divers aspects de l’accord de consortium seront \u00e9tablis) est disponible parmi les documents de r\u00e9f\u00e9rence sur (par exemple) Funding&Tenders<\/a> ou parmi les annexes de l’appel. <\/p>\n 1. D\u00e9finitions et objectifs.<\/strong> Il est d’abord n\u00e9cessaire de se mettre d’accord sur la terminologie, en veillant \u00e0 ce qu’elle soit conforme \u00e0 ce qui est utilis\u00e9 dans le programme, l’appel et la convention de subvention. Exemples : d\u00e9finition du projet, du partenaire chef de file, du partenaire associ\u00e9, etc. - \u00e0 laquelle il faut ajouter une d\u00e9finition des aspects les plus importants pour r\u00e9glementer l’activit\u00e9 du projet et les liens mutuels entre les partenaires. Parmi les d\u00e9finitions, on ne peut pas omettre l’objet de l’Accord de Consortium, qui peut \u00eatre d\u00e9fini de mani\u00e8re relativement standard : pr\u00e9ciser, en ce qui concerne le Projet, la relation entre les Parties, notamment en ce qui concerne l’organisation du travail entre les Parties, la gestion du Projet, les droits et obligations des Parties (r\u00e9ciproques et en ce qui concerne le Projet) et la r\u00e9solution des litiges. En outre, au d\u00e9but du document, il convient de d\u00e9finir les documents auxquels l’Accord de consortium est hi\u00e9rarchiquement et logiquement li\u00e9, tels que la Convention de subvention, l’Appel \u00e0 propositions, les r\u00e8glements relatifs au programme et \u00e0 ses modalit\u00e9s de gestion. <\/p>\n 2. Entr\u00e9e en vigueur, dur\u00e9e et r\u00e9siliation<\/strong> Ces aspects sont importants car l’activit\u00e9 du projet est un \"continuum\" dans lequel les dates de d\u00e9but et de fin des droits et obligations mutuellement assum\u00e9s par le partenariat peuvent \u00eatre peu claires. Ici aussi, il est conseill\u00e9 de s’aligner sur les dates, dur\u00e9es et obligations pr\u00e9vues dans la convention de subvention, avec une fen\u00eatre temporelle plus large pour inclure les activit\u00e9s pr\u00e9paratoires (par exemple, la pr\u00e9sentation du projet, la fourniture de documents, de ressources et d’autorisations) et les activit\u00e9s post-projet (par exemple, la diffusion, la poursuite des activit\u00e9s, le soutien en cas d’audits) ; et de pr\u00e9voir des conditions sp\u00e9cifiques au cas o\u00f9 l’un des partenaires a l’intention de \"quitter\" le projet ou n’est pas en mesure de poursuivre ses activit\u00e9s. <\/p>\n 3. Responsabilit\u00e9 des parties et responsabilit\u00e9 mutuelle.<\/strong> Cette section repr\u00e9sente le \"c\u0153ur\" de l’accord de consortium. Diff\u00e9rents aspects doivent y \u00eatre d\u00e9finis : les principes g\u00e9n\u00e9raux, les responsabilit\u00e9s et la r\u00e9partition des t\u00e2ches entre les partenaires (par exemple en faisant r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 des \"lots de travail\" sp\u00e9cifiques) ; ce qu’il convient de faire en cas de manquements ou de lacunes importants dans les performances de l’un des partenaires ; les conditions sp\u00e9cifiques \u00e0 appliquer en ce qui concerne l’implication de tiers, la protection des donn\u00e9es, les rapports techniques, les proc\u00e9dures administratives et la documentation. Il est \u00e9galement n\u00e9cessaire de d\u00e9finir dans quelle mesure et de quelle mani\u00e8re les partenaires du projet sont mutuellement responsables du travail effectu\u00e9, de l’utilisation des r\u00e9sultats du projet et de tout dommage, n\u00e9gligence ou violation survenus au cours de l’activit\u00e9 du projet. <\/p>\n 4. Structure de gouvernance.<\/strong> Cette section est tr\u00e8s importante et peut \u00eatre relativement longue et d\u00e9taill\u00e9e car elle r\u00e9git le fonctionnement de la soci\u00e9t\u00e9. Le partenariat peut pr\u00e9voir, par exemple une Assembl\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale des membres qui, sur la base d’un ordre du jour partag\u00e9 et de r\u00e8gles de vote sp\u00e9cifiques, discute et prend des d\u00e9cisions fondamentales pour la vie du projet ; un Coordinateur ou Chef de file, qui est le seul repr\u00e9sentant du Consortium aupr\u00e8s du Pouvoir adjudicateur, et dont les responsabilit\u00e9s et les contraintes doivent \u00eatre d\u00e9finies ; d’autres structures \u00e9ventuelles avec leurs propres responsabilit\u00e9s et r\u00e8gles de fonctionnement, comme le Work Package Leaders Group (un groupe de travail et de d\u00e9cision plus op\u00e9rationnel, compos\u00e9 des responsables d’un des Work Packages) ou l’Expert Advisory Board (pour des conseils et un soutien sur des questions controvers\u00e9es ou complexes). Il est \u00e9vident que la complexit\u00e9 des r\u00e8gles et de la structure du partenariat doit \u00eatre proportionnelle \u00e0 la complexit\u00e9 et aux besoins du projet. <\/p>\nPartenariat et collaboration : poser les bonnes questions<\/h3>\n
\n
Clarifier les objectifs et les strat\u00e9gies, penser \"syst\u00e8me\".<\/h3>\n
\n
\n
La th\u00e9orie des \"sept C<\/h3>\n
\n
La cartographie des acteurs : m\u00e9thodes d’analyse<\/h3>\n
\n
\n
\n
La cartographie des acteurs : une repr\u00e9sentation graphique<\/h3>\n
\n
\n
![\"Guide-Eurodesign](\"https:\/\/euknow.it\/wp-content\/uploads\/elementor\/thumbs\/guidaeuroprogettazione-partnership-collaborazione-progetti-europei-cap-3-3-qi1yrpwlqpqysvsc1r1piaxow49lj91vxn56zvwa38.jpg\" "\\"Guide-Eurodesign")
<\/a><\/p>\nAttribution des r\u00f4les et des responsabilit\u00e9s<\/h3>\n
\n
Comment utiliser ces outils ?<\/h3>\n
La gestion du partenariat et l’accord de consortium<\/h3>\n