Nous c\u00e9l\u00e9brons Halloween en \u00e9voquant certaines des erreurs les plus courantes qui peuvent transformer nos projets en \"monstres\".<\/p>\n
Il est difficile de transformer une id\u00e9e en un projet r\u00e9ussi et r\u00e9alisable. C’est pourquoi nous partageons des outils et des conseils dans la section du guide consacr\u00e9e \u00e0 la planification<\/a>, et nous avons r\u00e9cemment publi\u00e9 une s\u00e9rie de vid\u00e9os d’orientation (vous pouvez les trouver dans le guide<\/a> et sur YouTube<\/a>). <\/p>\n Parfois, les probl\u00e8mes viennent de l’ext\u00e9rieur : appels complexes avec de nombreuses exigences, peu de temps disponible, d\u00e9lais serr\u00e9s. D’autres fois, ou en plus, les probl\u00e8mes se situent au niveau de la conception : analyse superficielle du contexte, formulation trop g\u00e9n\u00e9rale des objectifs, planification temporelle ou financi\u00e8re inad\u00e9quate. <\/p>\n Une planification inefficace peut cr\u00e9er de v\u00e9ritables \"monstres\", et c’est de cela que nous voulons vous parler en ces jours d’Halloween. Outre des exemples, nous vous proposerons quelques mots-cl\u00e9s et conseils pour \u00e9viter les \"monstruosit\u00e9s\" et d\u00e9velopper un projet ayant de bonnes chances d’obtenir un financement et d’atteindre ses objectifs. <\/p>\n Cet article est le deuxi\u00e8me de notre s\u00e9rie sur les erreurs de conception (le premier, sur la capacit\u00e9 organisationnelle, est disponible ici<\/a>). Nous poursuivrons nos efforts dans ce sens au cours des prochains mois.<\/p>\n Mot-cl\u00e9 : actualit\u00e9<\/strong>.<\/p>\n Commen\u00e7ons par une erreur courante : qui n’a jamais eu l’occasion, lors de la r\u00e9daction d’un projet, de ressortir du tiroir des id\u00e9es du pass\u00e9 ? Des activit\u00e9s qui semblaient \"mortes et enterr\u00e9es\" et qui, au contraire, sont ressuscit\u00e9es et soumises \u00e0 un nouvel appel ? <\/p>\n S’inspirer de projets ant\u00e9rieurs a ses bons c\u00f4t\u00e9s : cela permet de gagner du temps lors de la planification et de la r\u00e9daction du projet. Si vous le faites de mani\u00e8re strat\u00e9gique, cela vous permet d’adapter les id\u00e9es qui ont fonctionn\u00e9 \u00e0 de nouveaux contextes ou d’am\u00e9liorer celles qui n’ont pas fonctionn\u00e9. Il est normal et utile d’avoir des id\u00e9es dans un tiroir ou de les \"geler\" en attendant que le moment soit venu ou qu’un appel \u00e0 propositions appropri\u00e9 soit lanc\u00e9<\/a>. <\/p>\n Mais attention \u00e0 l’effet zombie : les besoins auxquels nous voulons r\u00e9pondre avec notre projet peuvent avoir chang\u00e9 depuis le pass\u00e9 et les activit\u00e9s peuvent ne plus \u00eatre appropri\u00e9es ; ou simplement, l’id\u00e9e peut ne pas \u00eatre adapt\u00e9e au nouveau contexte. Dans ce chapitre,<\/a> vous trouverez quelques conseils sur la mani\u00e8re de mener une analyse de contexte, telle que la cartographie des acteurs et l’analyse des besoins, tout en \u00e9vitant l’effet \"zombie\". <\/p>\n Si le projet que nous avons pr\u00e9sent\u00e9 avec ces id\u00e9es et ces activit\u00e9s n’a pas obtenu de financement, demandons-nous pourquoi cela s’est produit. Relisons les \u00e9valuations que nous avons re\u00e7ues de l’organisme de financement et r\u00e9fl\u00e9chissons \u00e0 la validit\u00e9 de cette id\u00e9e et de cette activit\u00e9, ici et maintenant. Attention donc \u00e0 l’effet \"copier-coller\" et au risque de r\u00e9p\u00e9ter sans esprit critique les erreurs qui ont emp\u00each\u00e9 notre projet pr\u00e9c\u00e9dent d’\u00eatre financ\u00e9 ou de bien fonctionner. <\/p>\n N’oublions pas que, s’il n’est pas n\u00e9cessaire d’inventer la roue \u00e0 chaque fois, le design est aussi l’occasion de stimuler des solutions cr\u00e9atives : trop \"p\u00eacher\" dans le pass\u00e9 pourrait avoir un effet limitatif sur la capacit\u00e9 d’innovation de notre organisation.<\/p>\n Notre conseil ? Ne pas \"exhumer\" mais \"r\u00e9g\u00e9n\u00e9rer\" : \u00e0 partir du contexte, analysez le projet en \u00e9liminant les parties obsol\u00e8tes et en conservant les \u00e9l\u00e9ments qui sont encore pertinents pour les besoins d’aujourd’hui, en int\u00e9grant les nouveaux \u00e9l\u00e9ments. De cette mani\u00e8re, l’h\u00e9ritage d’un projet pass\u00e9 sera mis en valeur et b\u00e9n\u00e9ficiera d’une nouvelle vie. <\/p>\n Mot cl\u00e9 : authenticit\u00e9<\/strong>.<\/p>\n Dans une approche proche de l’effet zombie, il arrive que les m\u00eames id\u00e9es de projet soient utilis\u00e9es indiff\u00e9remment dans plusieurs appels \u00e0 propositions, dans l’intention de maximiser (au moins th\u00e9oriquement) ses chances d’obtenir un financement.<\/p>\n Cette m\u00e9thode permet d’optimiser l’effort de conception, mais chaque appel \u00e0 propositions europ\u00e9en est un monde \u00e0 part : copier un projet (ou une partie de celui-ci) sans les adaptations n\u00e9cessaires comporte le risque d’un manque d’adh\u00e9sion aux exigences, th\u00e8mes et approches sp\u00e9cifiques de l’appel, r\u00e9duisant drastiquement les chances d’obtenir une bonne \u00e9valuation et de voir son projet financ\u00e9.<\/p>\n Dans certains cas, les appels incluent une clause dans les r\u00e8glements qui disqualifie les projets qui ont d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 soumis ou financ\u00e9s par d’autres programmes. Le recoupement est une pratique tr\u00e8s r\u00e9pandue et le risque de voir son propre projet disqualifi\u00e9 existe. <\/p>\n Mais des risques existent \u00e9galement si notre projet est financ\u00e9 par plus d’un appel : s’il s’agit du m\u00eame projet, il peut y avoir un risque de \"double financement\" (dont nous avons \u00e9galement parl\u00e9 ici<\/a>), c’est-\u00e0-dire de d\u00e9clarer les m\u00eames co\u00fbts sur plusieurs sources de financement. Il s’agit d’une pratique qui peut entra\u00eener la suppression du financement, des sanctions ou, dans les cas les plus graves, des poursuites judiciaires.<\/p>\n Tout cela peut nuire \u00e0 la r\u00e9putation de l’organisation aupr\u00e8s des organismes de financement, ce qui est bien plus grave que de ne pas voir un seul projet financ\u00e9.I<\/p>\n NOTRE CONSEIL ? Adaptez, ne copiez pas : utilisez la proposition originale comme point de d\u00e9part, mais adaptez le projet de mani\u00e8re \u00e0 ce qu’il soit conforme aux objectifs, aux crit\u00e8res d’\u00e9valuation et \u00e0 la langue sp\u00e9cifique de<\/a> chaque appel. <\/p>\n Mot cl\u00e9 : coh\u00e9rence<\/strong>.<\/p>\n Une autre monstruosit\u00e9 typique de la conception est \"l’effet Frankenstein\", qui se produit lorsqu’un projet est cr\u00e9\u00e9 en combinant des parties d’autres projets plus ou moins au hasard, en sacrifiant la coh\u00e9rence interne et externe. Dans ce cas, les avantages l’emportent largement sur les risques car, s’il est vrai que l’on peut gagner du temps et inclure des activit\u00e9s d\u00e9j\u00e0 exp\u00e9riment\u00e9es, la validit\u00e9 du projet peut \u00eatre s\u00e9rieusement compromise par le manque de coh\u00e9rence. Non seulement cela r\u00e9duit consid\u00e9rablement les possibilit\u00e9s de financement, mais cela entra\u00eene \u00e9galement de graves probl\u00e8mes lors de la mise en \u0153uvre, ce qui peut conduire \u00e0 l’\u00e9chec du projet. <\/p>\n Les diff\u00e9rentes composantes (activit\u00e9s, m\u00e9thodes, objectifs, r\u00e9sultats) sont d\u00e9velopp\u00e9es au sein de projets avec un but, une finalit\u00e9, une conception coh\u00e9rente : les m\u00e9langer inconsid\u00e9r\u00e9ment comporte un risque \u00e9lev\u00e9 qu’elles ne s’int\u00e8grent pas de mani\u00e8re coh\u00e9rente et qu’elles entrent m\u00eame en conflit les unes avec les autres. Nous pouvons gagner du temps dans la phase de conception, mais en r\u00e9duisant la coh\u00e9rence du projet, nous en diminuons consid\u00e9rablement la valeur. Et m\u00eame si le projet est financ\u00e9, nous risquons de gaspiller de l’\u00e9nergie dans la phase de mise en \u0153uvre, en essayant de forcer des \u00e9l\u00e9ments incompatibles \u00e0 s’int\u00e9grer. <\/p>\n L’incoh\u00e9rence peut \u00e9galement se produire au niveau des objectifs, qui peuvent ne pas \u00eatre clairs : le projet est un syst\u00e8me dans lequel chaque \u00e9l\u00e9ment contribue, \u00e0 diff\u00e9rents niveaux, \u00e0 une vision et \u00e0 une logique communes, qui servent \u00e0 communiquer efficacement le projet vers l’ext\u00e9rieur.<\/p>\n Notre conseil ? Ne proc\u00e9dez pas \"des parties au tout\", mais \"du tout aux parties\" : d\u00e9finissez clairement la vision et les objectifs g\u00e9n\u00e9raux du projet. Filtrez les parties d’autres projets en vous demandant si ces parties sont coh\u00e9rentes avec la vision interne (objectifs et activit\u00e9s) et externe (r\u00e9sultats et vision) du projet. Vous pouvez vous aider d’outils tels que le cadre logique<\/a> pour v\u00e9rifier la cha\u00eene de causalit\u00e9 entre ses composantes. <\/p>\n Mot-cl\u00e9 : adaptabilit\u00e9<\/strong>.<\/p>\n Imaginons que nous ayons d\u00e9velopp\u00e9 un projet parfaitement \"taill\u00e9 sur mesure\" pour un appel \u00e0 propositions. Notre projet a beaucoup plus de chances d’\u00eatre financ\u00e9 et d’\u00eatre efficace que d’autres propositions de projet qui peuvent manquer de sp\u00e9cificit\u00e9. <\/p>\n Mais si l’objet du projet est trop \u00e9troit, il peut \u00eatre tr\u00e8s difficile de reproduire l’exp\u00e9rience et de l’adapter \u00e0 d’autres contextes ou \u00e0 des \u00e9v\u00e9nements impr\u00e9vus. Notre projet risque de conna\u00eetre la triste fin du blobfish : un animal qui vit dans les profondeurs de la mer. Dans son milieu naturel, il est \u00e0 l’aise et a une apparence tout \u00e0 fait respectable, mais lorsqu’il est ramen\u00e9 \u00e0 la surface, il change compl\u00e8tement en raison de la diminution de la pression de l’eau, prenant un aspect flasque et g\u00e9latineux. <\/p>\n Chaque projet, m\u00eame s’il est unique, doit pr\u00e9senter un certain degr\u00e9 d’adaptabilit\u00e9, de durabilit\u00e9 et de reproductibilit\u00e9 : \u00e0 la fois pour l’organisation, qui souhaite d\u00e9velopper ses activit\u00e9s gr\u00e2ce aux projets, et pour l’organisme de financement, qui souhaite utiliser ses ressources de mani\u00e8re efficace, en se concentrant sur des projets qui peuvent \"perdurer\" au-del\u00e0 de la p\u00e9riode de financement, et \u00e9ventuellement s’adapter pour r\u00e9pondre \u00e0 de nouveaux d\u00e9fis. Attention \u00e9galement au risque de \"vieillissement pr\u00e9matur\u00e9\" : un projet trop sp\u00e9cifique risque d’\u00eatre moins apte \u00e0 s’adapter aux changements de contexte au fil du temps. <\/p>\n Notre conseil ? Utilisez une approche modulaire : d\u00e9veloppez un projet dans lequel les \u00e9l\u00e9ments de base, en particulier les activit\u00e9s, sont con\u00e7us comme des modules autonomes, dont les \u00e9l\u00e9ments peuvent \u00eatre standardis\u00e9s et export\u00e9s vers d’autres contextes, en vous concentrant non seulement sur le contenu, mais aussi sur l’utilisation de m\u00e9thodes reproductibles. <\/p>\n Mot-cl\u00e9 : flexibilit\u00e9<\/strong>.<\/p>\n Un projet est un ensemble de processus et d’activit\u00e9s qui d\u00e9pendent de trois variables interconnect\u00e9es (la \"triple contrainte\") : la port\u00e9e, le co\u00fbt et le temps. Si l’on modifie l’une de ces variables, il est n\u00e9cessaire d’adapter les autres en cons\u00e9quence. Par exemple, une augmentation du nombre de groupes cibles, qui affecte le champ d’application, peut entra\u00eener un allongement de la dur\u00e9e du projet et\/ou n\u00e9cessiter une augmentation des ressources. Par cons\u00e9quent, d\u00e8s la phase de planification, il est essentiel de maintenir une certaine flexibilit\u00e9. <\/p>\n Un certain degr\u00e9 de pr\u00e9cision est certainement utile : des estimations de co\u00fbts exactes et pr\u00e9cises dans le budget permettent de mieux g\u00e9rer le projet et augmentent la probabilit\u00e9 que les co\u00fbts pendant la mise en \u0153uvre soient conformes \u00e0 ce qui avait \u00e9t\u00e9 pr\u00e9vu. De nombreux risques peuvent \u00eatre \u00e9vit\u00e9s gr\u00e2ce \u00e0 une r\u00e9partition claire des r\u00f4les, et une ex\u00e9cution lin\u00e9aire des activit\u00e9s permet de rester concentr\u00e9 sur les objectifs et les r\u00e9sultats. <\/p>\n Mais si notre projet n’est pas \u00e9lastique, il sera \u00e9galement plus difficile de l’adapter aux changements de contexte, aux nouveaux d\u00e9fis ou aux nouvelles opportunit\u00e9s qui se pr\u00e9sentent. Trop de contr\u00f4le peut rendre le projet moins dynamique, limitant la capacit\u00e9 d’adaptation et d’apprentissage. Il est normal que certaines des solutions imagin\u00e9es lors de la phase de conception ne se r\u00e9v\u00e8lent pas efficaces lors de la phase de mise en \u0153uvre : si l’approche est uniquement ax\u00e9e sur l’ex\u00e9cution fid\u00e8le des activit\u00e9s, il y a un risque de continuer \u00e0 ex\u00e9cuter quelque chose qui ne fonctionne pas, ce qui entrave la r\u00e9alisation des objectifs et des r\u00e9sultats, ou l’\u00e9mergence de meilleures solutions. Plus un probl\u00e8me critique est maintenu longtemps, plus les co\u00fbts et les difficult\u00e9s \u00e0 trouver une solution augmentent. La recherche de la perfection formelle, c’est-\u00e0-dire la volont\u00e9 de r\u00e9aliser un projet exactement comme pr\u00e9vu, peut conduire \u00e0 ne pas r\u00e9pondre aux besoins pour lesquels le projet a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u. C’est la raison d’\u00eatre des activit\u00e9s de suivi et d’\u00e9valuation<\/a>: sortir de la rigidit\u00e9 et adopter les changements n\u00e9cessaires pour assurer le succ\u00e8s substantiel du projet. <\/p>\n Notre conseil ? Imaginez le projet non pas comme une cage mais comme une armure : il doit \u00eatre suffisamment rigide pour ne pas se disperser mais suffisamment souple pour r\u00e9sister aux chocs. D\u00e9veloppez les activit\u00e9s non pas comme une cha\u00eene ininterrompue, mais de mani\u00e8re \u00e0 ce qu’elles soient organis\u00e9es en phases distinctes et autonomes, avec leur propre budget et des d\u00e9lais d\u00e9finis, afin qu’un \u00e9v\u00e9nement n\u00e9gatif dans une activit\u00e9 ait le moins de r\u00e9percussions possibles sur les autres. Pr\u00e9voyez une marge lors de la d\u00e9finition des d\u00e9lais et des co\u00fbts et, si possible, incluez dans le budget un montant \u00e0 utiliser pour les impr\u00e9vus. <\/p>\n Mot-cl\u00e9 : complexit\u00e9<\/strong>.<\/p>\n Il peut arriver qu’une organisation se tourne vers les appels \u00e0 propositions europ\u00e9ens pour financer une activit\u00e9 sp\u00e9cifique, par exemple la r\u00e9alisation d’un festival ou d’un atelier. Mais si nous ne voulons pas d’un projet qui ressemble \u00e0 la \"main\" de la famille Addams, nous devrons r\u00e9sister \u00e0 la tentation de nous concentrer exclusivement sur nos besoins imm\u00e9diats et d\u00e9velopper une proposition de projet plus large. <\/p>\n Un projet ne comportant qu’une seule activit\u00e9 ou composante peut pr\u00e9senter des avantages en termes de gestion et de clart\u00e9. Mais cette simplification s’accompagne presque toujours d’une capacit\u00e9 limit\u00e9e \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer un impact \u00e0 long terme, ce qui est l’objectif principal des organismes de financement. L’adaptabilit\u00e9, dont nous avons parl\u00e9 plus haut, est fortement menac\u00e9e dans un projet qui co\u00efncide avec une seule activit\u00e9. <\/p>\n Dans un projet trop \u00e9l\u00e9mentaire, ou \"unique\", les possibilit\u00e9s d’apprentissage sont limit\u00e9es et (paradoxalement) on peut \u00eatre plus expos\u00e9 \u00e0 certains risques. En effet, bien qu’une complexit\u00e9 moindre entra\u00eene moins de risques, dans un tel cadre, il peut suffire d’un seul risque (par exemple, l’annulation de l’\u00e9v\u00e9nement) pour avoir un impact fatal sur le projet. <\/p>\n Les appels d’offres europ\u00e9ens r\u00e9compensent les projets qui ont une vision strat\u00e9gique et qui sont capables de proposer des solutions \u00e0 des probl\u00e8mes complexes, ce qui n’est gu\u00e8re le cas des projets constitu\u00e9s d’une seule composante, voire d’une seule activit\u00e9.<\/p>\n Le terme \"complexit\u00e9\" d\u00e9rive du verbe latin \"embrasser, tenir ensemble\" : dans le domaine de la conception, il s’agit de pouvoir composer un projet compos\u00e9 de plusieurs \u00e9l\u00e9ments fonctionnels qui se rejoignent dans un but commun. Et rappelons qu’un projet \"complexe\" ne signifie pas un projet \"compliqu\u00e9\". <\/p>\n Notre conseil ? Consid\u00e9rez l’activit\u00e9 individuelle comme la partie \u00e9merg\u00e9e d’un iceberg : l’activit\u00e9 centrale peut rester l’\u00e9l\u00e9ment le plus visible du projet, mais elle doit \u00eatre soutenue par d’autres activit\u00e9s ayant une vision plus large qui renforce son impact. Par exemple, ne proposez pas seulement l’\u00e9v\u00e9nement, mais aussi la strat\u00e9gie qui rend l’\u00e9v\u00e9nement n\u00e9cessaire pour r\u00e9pondre aux besoins identifi\u00e9s, y compris, le cas \u00e9ch\u00e9ant, les activit\u00e9s de recherche, l’analyse, la reproductibilit\u00e9. Envisagez \u00e9galement la possibilit\u00e9 d’int\u00e9grer l’\u00e9v\u00e9nement dans un projet \u00e0 construire avec d’autres organisations partenaires( vous trouverezici<\/a> et dans la pilule vid\u00e9o<\/a> quelques id\u00e9es pour cr\u00e9er des partenariats efficaces et ici<\/a> un examen approfondi des accords de partenariat). <\/p>\n Nous avons navigu\u00e9 \u00e0 travers les cauchemars de la conception, en essayant de vous donner des pistes de r\u00e9flexion sur certaines des approches qui peuvent limiter vos chances de cr\u00e9er des projets qui peuvent obtenir un financement et surtout cr\u00e9er une valeur durable. Un projet gagnant et percutant est toujours : <\/p>\n Le d\u00e9fi n’est pas facile \u00e0 relever, mais le respect de ces crit\u00e8res permet d’\u00e9viter l’effet<\/strong> \"monstre\"<\/strong>.<\/p>\n Et vous, avez-vous d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 \u00e0 l’un de ces \"monstres\" dans votre exp\u00e9rience de conception ? Lequel est le plus difficile \u00e0 vaincre ? <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Nous c\u00e9l\u00e9brons Halloween en \u00e9voquant certaines des erreurs les plus courantes qui peuvent transformer nos projets en \"monstres\".<\/p>\n","protected":false},"author":10,"featured_media":39713,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[2197,743],"tags":[2381,2373],"class_list":["post-35854","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-archives-actualites","category-archives-archives","tag-comment-faire-sorganiser-pour","tag-faq-fr"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/euknow.it\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/35854","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/euknow.it\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/euknow.it\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/euknow.it\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/10"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/euknow.it\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=35854"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/euknow.it\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/35854\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":41111,"href":"https:\/\/euknow.it\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/35854\/revisions\/41111"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/euknow.it\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/39713"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/euknow.it\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=35854"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/euknow.it\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=35854"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/euknow.it\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=35854"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Le zombie : l’id\u00e9e de design qui a resurgi du pass\u00e9 et qui n’est plus d’actualit\u00e9<\/h2>\n
La r\u00e9plique : la proposition de projet soumise indistinctement \u00e0 plusieurs appels \u00e0 propositions<\/h2>\n
Frankenstein : assemblage d’id\u00e9es incoh\u00e9rentes ou d’\u00e9l\u00e9ments de projets ant\u00e9rieurs.<\/h2>\n
Le blob fish : un projet difficile \u00e0 reproduire et \u00e0 adapter \u00e0 d’autres contextes<\/h2>\n
La momie : la structure de conception rigide avec peu de marge de man\u0153uvre<\/h2>\n
Main : l’id\u00e9e du projet qui co\u00efncide avec une seule activit\u00e9 ou composante<\/h2>\n
Du monstre au projet gagnant<\/h2>\n
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