Nadias Reise und Vision: Abenteuer, Befriedigung und Widersprüche europäischer Projekte in verschiedenen Ländern und Kontexten
Profession Europäische Projekte: Wenn Sie in Rom sind, tun Sie, was die Römer tun
Wir haben eine Reihe von Artikeln dem Beruf des Europaprojektmanagers gewidmet: Was bedeutet es, ein ‚Europaprojektmanager‘ zu sein? Wann und wie ist ein Europlanner nützlich? Wie wird man ein Euro-Projektor?
Es handelt sich um einen Beruf, der sehr stark an den Kontext, den Sektor und auch an das Land, in dem man arbeitet, gebunden ist.
Heute haben wir die Gelegenheit, aus einer vergleichenden Perspektive zu erfahren, wie es ist, an europäischen Projekten in Italien, Frankreich und mehreren Ländern Afrikas zu arbeiten.
Wir sprechen darüber mit Nadia Maio, die vergleichend über die verschiedenen Etappen ihres beruflichen Werdegangs nachdenkt und dabei die Widersprüche und die Möglichkeiten aufzeigt, den Beruf des ‚europäischen Designers‘ zu einem Hebel des Wandels zu machen, in ihrem eigenen Land und in der Welt.
Sie haben eine abwechslungsreiche und abenteuerliche Reise hinter sich. Möchten Sie uns davon erzählen?
Mein Weg in europäischen Projekten begann mit dem Wunsch, in der internationalen Zusammenarbeit zu arbeiten, insbesondere in Afrika, und hat sich im Laufe der Zeit durch sehr unterschiedliche Rollen, Kontexte und Systeme weiterentwickelt. Nach einem Abschluss in Internationalen Beziehungen und einem Diplom in Projektmanagement für Entwicklungszusammenarbeit begann ich in der Praxis zu arbeiten, zunächst mit institutionellen Praktika und dann als Projektmanagerin bei EuropeAid-Projekten.
Meine ersten Erfahrungen als Projektkoordinator, in Marokko und Madagaskar, waren entscheidend. Sie brachten mich mit der Komplexität der Umsetzung, den Grenzen eines ‚aus der Ferne‘ konzipierten Konzepts und der ständigen Spannung zwischen Idealen, Regeln und lokalen Realitäten in Berührung.
Nach diesen Erfahrungen wurde ich immer vertrauter mit all den Aspekten, die ein europäisches Projekt zusammenhalten, auch wenn sie nicht unbedingt ‚vor Ort‘ liegen: Planung, Verwaltung, Finanzen, Governance. So wechselte ich zum Projektmanagement im universitären Bereich: zunächst zur Forschungsstelle für Wüstenbildung der Universität Sassari, wo ich meine Berufung für das Management komplexer Projekte in Afrika und im Mittelmeerraum fortsetzte, dann zur Universität Cagliari, wo ich eine berufliche Laufbahn begann, die ich bis heute fortsetze, und zwar bei Forschungsprojekten des Programms Horizon.
Heute arbeite ich an derUniversität Aix-Marseille, wo ich Forscher und Dozenten bei europäischen Projekten begleite, mit besonderem Schwerpunkt auf Kooperationsprojekten des Rahmenprogramms. Außerdem habe ich Kalos mitbegründet, einen Raum für Reflexion und Experimente, eine unabhängige Forschungs- und Aktionsvereinigung, deren Ziel es ist, die Wirkung und Nachhaltigkeit von EU-finanzierten Projekten zu erhöhen.
Ihr Weg hat viele Wendungen genommen. Was waren die Faktoren, die Sie im Laufe der Jahre zu etwas Neuem getrieben haben?
Wenn ich an den roten Faden meines Weges zurückdenke, würde ich sagen, dass es sich dabei um ein fortschreitendes Bewusstsein für die Welt der Projekte handelt, nicht so sehr als "Aktivitäten", sondern vielmehr als komplexe Prozesse, die von Machtverhältnissen, Kompetenzasymmetrien, Einschränkungen, aber auch Möglichkeiten durchzogen sind. Als Orte und Momente im Leben, an denen unterschiedliche Prioritäten aufeinandertreffen und Entscheidungen getroffen werden müssen, an denen das ‚gedachte Projekt‘ mit dem ‚realen Projekt‘ kollidiert.
Figuig, Marokko, 2011: meine erste Erfahrung als Projektkoordinator vor Ort. Diese Erfahrung erklärt gut viele der ‚Treiber‘ meiner Reise.
Figuig ist eine kleine Oase, weit weg von großen Städten, die auch nach fünfzehn Jahren noch ein Dreh- und Angelpunkt in meinem Leben ist. Es war ein EuropeAid-Projekt zur sozioökonomischen Eingliederung von Menschen mit Behinderungen. Es begann mit edlen Absichten, aber vor Ort wurde schnell klar, wie weit es von den Gegebenheiten und der Realität in Figuig entfernt war.
Das Wissen über die Situation und die Bedürfnisse der Familien von Figuig war begrenzt. Gleichzeitig fehlte es in den Familien an einem wirklichen Verständnis und der Anerkennung von Behinderung. Die geplante Intervention beruhte auf der Einbeziehung von Experten, die weder die lokale Sprache noch das Französische beherrschten. Vor diesem Hintergrund musste das Projekt neu überdacht und von Grund auf neu aufgebaut werden.
Dies führte dazu, dass ich direkte Verantwortung übernahm und nach Anpassungsmöglichkeiten suchte, selbst wenn diese nicht vorgesehen waren: Ich entschied mich dafür, in die Mitarbeiter vor Ort zu investieren, operative Entscheidungen zu überprüfen, der Beobachtung und dem Zuhören den Vorzug vor der Anwendung dessen zu geben, was im Projektformular stand. Ich musste mich mit undurchsichtigen Punkten bei der Verwaltung der Finanzierung auseinandersetzen, lange Zeit ohne Mittel arbeiten und Aktivitäten durchführen, auch wenn es keinen vollständig strukturierten Rahmen gab. Ich wurde von Idealen angetrieben. Ich geriet regelmäßig mit dem Bürgermeister der Oase aneinander, der mir den Spitznamen ‚la petite bombe‘ gegeben hatte.
Als er auslief, wurde mein Vertrag nicht verlängert. Aber ich trage immer noch die Freude mit mir, die Mitarbeiter vor Ort wachsen und handeln zu sehen, und ein Gefühl der Verantwortung gegenüber den Menschen in Figuig: die sich um runde Tische versammeln, mit diskreter Würde sitzen und oft von ihren behinderten Kindern begleitet werden. Ich trage die zaghafte Hoffnung mit mir, dass ich zumindest ein wenig zur Entwicklung und zum Wandel beigetragen habe.
Dies sind typische Geschichten und Dynamiken, die für viele Projekte der internationalen Entwicklungszusammenarbeit typisch sind.
Die Geschichten und die Dynamik haben Sie jedoch nicht entmutigt: Wie haben Sie Figuigs Erbe in Ihren späteren Erfahrungen aufgegriffen?
Ich gebe zu, dass die ersten Monate nach Figuig nicht einfach waren. Ich wollte die Geschichten und Ansichten anderer Menschen hören, die ähnliche Erfahrungen gemacht hatten. Ich hatte Angst, meine Erfahrung als die Norm anzuerkennen. Meine nächste Erfahrung als Projektadministrator in Madagaskar folgte jedoch einem ziemlich ähnlichen Drehbuch.
Ich entschied mich daher, meinen Weg zu ändern und gleichzeitig mein Interesse an der internationalen Entwicklungszusammenarbeit in afrikanischen Kontexten in der Forschungsabteilung für Wüstenbildung der Universität Sassari weiter zu pflegen. Es war eine sehr prägende Erfahrung, bei der ich die Gelegenheit hatte, zahlreiche komplexe europäische Projekte in unterschiedlichen Kontexten zu beobachten und zu ihnen beizutragen.
Auch hier hat meine Erfahrung bestätigt, dass bei der Verwaltung der europäischen Mittel für die Entwicklungszusammenarbeit eine eher "konservative" Sichtweise vorherrscht, die mehr auf das Gleichgewicht zwischen den beteiligten Akteuren als auf den langfristigen Nutzen achtet, während Projekte als Investitionen betrachtet werden sollten, die darauf ausgerichtet sind, im Laufe der Zeit einen Mehrwert zu schaffen. Und die Projektstrukturen lassen wenig Spielraum für Anpassungen. Es liegt am Projektmanager, den guten Willen und die Verantwortung zu haben, den Kontext zu erkennen und die Aktion neu auszurichten.
Ich kann ein weiteres Beispiel nennen. Wir führten ein Projekt über Jatropha durch, eine dürreresistente Pflanze, die in Gebieten mit Bodenverschlechterung angebaut wird und deren Samen für die Herstellung von Biokraftstoff verwendet werden könnten. Der Projektleiter der Europäischen Kommission hatte zu Recht Zweifel an den angeblichen Vorzügen des Projekts. Die anschließenden Diskussionen führten nicht zu konstruktiven Elementen wie einer Änderung der Aktivitäten oder gar zu einer ruhigen Einschätzung der Grenzen des Ansatzes und möglicher Alternativen. Das Projekt lief weiter in seinen Bahnen. Die Überwachungsprozesse dienten nicht dazu, einen wirklichen Vergleich und eine Verbesserung der geförderten Maßnahme zu erreichen.
Heute blicke ich auf diese Erfahrungen als Gründungsmomente zurück: Sie lehrten mich, dass man Mut, kritischen Sinn und Kompetenz braucht, um ein Projekt von einer Verwaltungsübung in einen lebendigen Prozess zu verwandeln. Hier steht die Qualität des Handelns auf dem Spiel. Es ist eine Vision, die ich im Laufe der Zeit mit mir herumgetragen habe und die ich heute versuche anzuwenden, insbesondere in meiner Arbeit mit Forschungsorganisationen und Universitäten: Die Regeln zu beachten, ohne sie zu hinterfragen, ist ein wesentlicher Bestandteil guter europäischer Projektgestaltung.
Sich um die Regeln kümmern: Das haben Sie bei Ihrer Arbeit an europäischen Projekten getan und tun es auch weiterhin
Das ist richtig. Regeln und Projektmanagement sind, sagen wir mal, meine Spezialität. Administrative und finanzielle Aspekte sind untrennbar mit dem europäischen Projektmanagement verbunden. Diese Aspekte sind weder offensichtlich noch harmlos. Ich treffe immer wieder auf Partner, die nicht über die Instrumente und Mittel verfügen, um mit den Begriffen, Konzepten, Regeln, Fristen und Modellen umzugehen. Der Preis, den sie dafür zahlen, ist hoch. Misserfolge bei der Durchführung von Aktivitäten, schlechte Ergebnisse, Konflikte und Frustrationen auf Kosten von administrativ schlecht vorbereiteten Partnern.
Bei meinem ersten Horizon-Projekt, das ich gemeinsam mit der Universität Cagliari leitete, konnte ich dies bei den Partnern vom so genannten ‚Südufer‘ deutlich beobachten. Das Team der äthiopischen Partneruniversität verbrachte den größten Teil seiner Zeit/Arbeit im Projekt damit, die Funktionsweise der Plattform für die Eingabe der für die Validierung des Finanzberichts erforderlichen Daten zu verstehen. Die tansanische Partneruniversität hatte mit ähnlichen praktischen Problemen zu kämpfen, die für ein europäisches Projekt typisch sind, wie z.B. die Verwaltung der Mehrwertsteuer. Die Unkenntnis der Regeln führte zu Verzögerungen beim Erhalt der Finanzierungstranche, was den Fortschritt der Aktivitäten erheblich beeinträchtigte. Dies schürte das Gefühl des Unverständnisses und der Unzulänglichkeit: das Gegenteil von dem, was ein Kooperations- und Forschungsprojekt bewirken sollte.
Unter den europäischen Partnern ist der Wissensstand homogener und die Arbeit wird erleichtert, aber selbst in diesen Fällen - wie ich feststellte, als ich bei INSERM in Marseille zu arbeiten begann - können selbst große und qualifizierte Strukturen schlecht darauf vorbereitet sein, die Umsetzung eines europäischen Projekts auf agile Weise zu unterstützen. Die verfahrenstechnischen Aspekte des europäischen Finanzierungssystems lernt man vor allem in der Praxis, es sind Fähigkeiten, die man aufbauen und pflegen muss.
Und damit kommen wir zu Ihren Erfahrungen in Frankreich. Was machen Sie jetzt?
2017 zog ich nach Marseille. In der Zwischenzeit war viel passiert: mein Sohn Tiago wurde geboren, ich heiratete Massimo, ich leitete weiterhin europäische Projekte mit italienischen und französischen Universitäten und ich gründete einen Verein namens Kalos.
Mit Kalos - das ich gemeinsam mit den Kollegen/Freunden, die ich in Figuig kennengelernt habe, gegründet habe - verfolge ich das, was schon immer mein Kampf war: Lösungen zu finden, um die Wirkung und die Nachhaltigkeit von EU-finanzierten Projekten zu erhöhen, die Asymmetrie zwischen den verschiedenen Akteuren, die an ihnen arbeiten, zu verringern, kritisches Denken bei der Gestaltung und Verwaltung von europäischen Projekten zu entwickeln und die Fähigkeit zu verbessern, Projekte umzusetzen, die mit ihrem Kontext und den Bedürfnissen der Begünstigten kohärent sind.
Das Problem besteht darin, Lösungen und Wege zu finden, um die Weitergabe von Informationen zu erleichtern. Ziel ist es, sicherzustellen, dass es im Umfeld eines europäischen Projekts bewusste und informierte Menschen gibt, die in der Lage sind, eine kritische Sicht auf die von ihnen durchgeführte Maßnahme zu entwickeln. Vor allem dann, wenn diese Menschen in gefährdeten Kontexten arbeiten, in wirtschaftlich ärmeren Ländern, mit begrenzten Kenntnissen und Fähigkeiten in Bezug auf europäische Verfahren, wo die Machtasymmetrie zwischen Gebern und Begünstigten zu groß ist.
Neben vielen anderen Aktivitäten habe ich mich 2022 an der Universität von Aix-Marseille beworben und bin immer noch dort. Die Universität ist jetzt Teil der MER (Mission Europe pour la Recherche), einer auf Gegenseitigkeit beruhenden Struktur französischer nationaler Forschungszentren, die deren Teilnahme an europäischen Projekten fördern soll. Die MER begleitet die Forschungseinheiten bereits in der Phase der Antragstellung, verbessert deren Qualität und fördert die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen und den Austausch von Praktiken.
Was hat Sie an der Art und Weise, wie europäische Projekte in Frankreich angegangen werden, am meisten beeindruckt?
Was mich in Frankreich im Vergleich zu Italien überrascht hat und weiterhin überrascht, ist die Anzahl der Unterstützungsinstrumente und Anreize, die Lehrern und Forschern zur Verfügung gestellt werden, um an europäischen Ausschreibungen teilzunehmen.
Bei der Vorbereitung eines Horizon Europe-Kooperationsprojekts können Dozenten und Forscher, die sich als Koordinatoren positionieren möchten, auf verschiedene institutionelle und nationale Fonds zurückgreifen, um die notwendigen Reisen zu unterstützen, um Projektpartner zu treffen, den Fahrplan festzulegen, erste Brainstorming-Sitzungen durchzuführen oder ein Beratungsunternehmen zu beauftragen, das sie bei der Vorbereitung von Projekten ganz oder teilweise begleitet.
Darüber hinaus können die Lehrer von einer reduzierten Unterrichtsbelastung profitieren, um sich dem Schreiben des einzureichenden Projekts zu widmen - eine Maßnahme, die erneuert wird, wenn das Projekt finanziert wird.
Am MER wird viel in Sensibilisierungs- und Informationsmaßnahmen investiert, die darauf abzielen, Lehrkräfte und Forscher mit den Möglichkeiten, die die Europäische Union bietet, und den verschiedenen Instrumenten, die ihnen zur Verfügung stehen, vertraut zu machen. Generell besteht in Frankreich ein großes Bedürfnis, Wissen zu verbreiten und die Zurückhaltung gegenüber europäischen Geldern zu überwinden. Obwohl es bemerkenswerte Ausnahmen gibt, ist die Kultur des ‚europäischen Projekts‘ noch nicht so weit verbreitet. Deshalb muss auf nationaler Ebene viel in die Förderung und Unterstützung der Strukturierung und Gegenseitigkeit wie bei der EEW investiert werden. Schließlich ist die Europäische Beweisanordnung auch ein Projekt, und als solches bringt sie die Schwierigkeiten, Grenzen und Möglichkeiten jedes anderen Projekts mit sich.
Die Strukturierung der französischen Universitäten umfasst auch, wie im Fall der Université d’Aix-Marseille, die Präsenz privater Unternehmen, die sich dem Projektmanagement, dem Technologietransfer und der Valorisierung der Forschung widmen. Dabei handelt es sich um rechtlich getrennte Einheiten, die im Namen der Universitäten direkt europäische Gelder erhalten und über eine autonome Verwaltung, eine eigene Buchhaltung und die Fähigkeit verfügen, Verträge, Patente und Partnerschaften zu verwalten.
Dieses Modell bietet Dozenten und Forschern eine erhebliche operative Unterstützung und trägt zu einem reibungsloseren Verwaltungs- und Finanzmanagement bei. Gleichzeitig kann es die Möglichkeiten zur internen Entwicklung von Kompetenzen im Zusammenhang mit der europäischen Planung und der direkten Verwaltung von Finanzmitteln einschränken. In diesem Sinne stellt das Modell einen Kompromiss zwischen Verwaltungseffizienz und der Entwicklung der institutionellen Kompetenzen der öffentlichen Einrichtung dar.
Es handelt sich also nicht um ein optimales System, aber ich glaube, dass das Ziel, die öffentlichen Verwaltungen zu stärken, zu strukturieren und bei der Verwaltung von EU-Mitteln sowie jeder anderen Art von Finanzierung agiler zu machen, in Italien weiterhin hochaktuell ist.
Und was haben Sie in Italien gefunden, und vermissen Sie es jetzt in Frankreich?
In Italien bin ich auf eine reife Gemeinschaft von Fachleuten gestoßen. Es ist nicht schwer, einen Projektmanager zu finden, der sich mit europäischen Fonds auskennt. Ich treffe oft Italiener, die hier in Frankreich an europäischen Projekten arbeiten, und sie zeichnen sich immer durch ihren Einblick, ihre Kompetenz und ihre gründliche Kenntnis des europäischen Fondssystems aus.
In Frankreich habe ich Einstellungsphasen beobachtet, in denen Personen ohne Erfahrung für die Position des Chargé de projet européen eingestellt wurden. Dies spiegelt eher die Schwierigkeit wider, erfahrene Profile zu finden, als eine freiwillige Wahl der Organisationen und scheint nicht mit dem Gehaltsniveau zusammenzuhängen, das im Allgemeinen den lokalen Standards entspricht.
In Italien hingegen gibt es eine weit verbreitete Kultur des europäischen Designs, eine Reife des Berufsstandes, die das Ergebnis jahrelanger Praxis, gemeinsamer Ausbildung und solider beruflicher Netzwerke ist, nicht zuletzt wegen des starken Bedarfs an europäischen Mitteln.
Dennoch habe ich in Italien zufällig Euro-Projektmanager gesehen, die nach der Logik des ‚Erfolgshonorars‘ an der Konstruktion von Projekten beteiligt waren, ohne eine an die geleistete Arbeit gebundene Vergütung zu erhalten. In Frankreich gibt es eine ganz andere Kultur der Arbeit und der Anerkennung von Fähigkeiten. Das macht das System starrer, aber der Respekt für den Arbeitnehmer ist im Allgemeinen besser. Wenn ich höre, wie sich meine französischen Kollegen beschweren, fällt es mir oft schwer, ihren Bemerkungen zuzustimmen, nicht weil sie ungerecht sind, sondern weil mir, der ich aus dem italienischen Arbeitssystem komme, viele Dinge bereits fortschrittlicher erscheinen.
Was ich an Italien am meisten vermisse, ist die Leidenschaft, die die Teams, mit denen ich gearbeitet habe, angetrieben hat und die sich in einem großen Engagement für Projekte niederschlug. Vielleicht gemischt mit der Verzweiflung, zu wissen, dass unsere Verträge, die oft prekär und projektbezogen waren, von diesen Projekten herrührten. Aber am italienischen Arbeitssystem vermisse ich die gemeinsame Leidenschaft für europäische Projekte.
Das französische System ist also eher strukturiert, im Guten wie im Schlechten. Sie hingegen, als europäischer Profi und Designer, von welchen Werkzeugen haben Sie sich auf Ihrem Weg begleitet gefühlt?
Ich konsultiere regelmäßig EU-Plattformen, offizielle Handbücher, Arbeitsprogramme, EG-Verordnungen, Berichte und verschiedene Veröffentlichungen, die immer weiter verbreitet und zugänglich sind.
Um Kalos beim Wachsen zu helfen - und mir gleichzeitig - habe ich wieder angefangen zu studieren, zu recherchieren und versucht, mehr über das europäische Finanzierungssystem und seine Instrumente zu verstehen. Von da an wurde ich ein Leser Ihres Leitfadens. Ich konsultiere ihn regelmäßig und er hat mir geholfen, Inhalte für Sensibilisierungs-, Informations- und Schulungsveranstaltungen über europäische Fonds zu erstellen. Jetzt ändert sich die Situation in Frankreich allmählich, aber bis vor einigen Jahren waren sich die Verbände - und allgemein die Organisationen, die sich mit sozialer Innovation befassen - nicht bewusst und hatten kein Interesse an der Durchführung von Maßnahmen, die durch europäische Fonds finanziert wurden.
Die Arbeit hat mich dann dazu gebracht, mich auf die Begleitung und Schulung von Kooperationsprojekten innerhalb von Horizon zu spezialisieren. In Italien war mein Leuchtturm immer APRE, während es in Frankreich sein französisches Gegenstück ist, die Nationale Kontaktstelle (NKS) von Horizon Europe, die Fragen beantwortet und eine Vielzahl von Unterstützungsressourcen anbietet. Die beiden Strukturen haben einen etwas anderen Charakter und eine andere Logik: Die NKS ist mit dem Bildungsministerium verbunden, während APRE eine Vereinigung ist, die die Arbeit einer NKS übernimmt und gleichzeitig an Aufrufen zur Einreichung von Vorschlägen teilnimmt. Dies ist zweifellos eine Besonderheit, aber auch ein Vorteil für APRE und für die Partnerschaften, in denen APRE vertreten ist.
Auch im Rahmen meiner Arbeit an Horizon habe ich im Laufe der Jahre andere interessante Plattformen für die Selbstschulung entdeckt, mit hochwertigen Materialien und Webinaren, die manchmal kostenlos und manchmal kostenpflichtig sind. Enspire.science war für mich sehr nützlich, um die Vorlagen für europäische Forschungs- und Innovationsprojekte zu vertiefen. Interessant sind auch die Checklisten von Europa Media Training und die von derAssociation Nationale Recherche Technologie (ANRT) vorgeschlagenen Inhalte, die an der Schnittstelle zwischen öffentlicher Forschung und Privatsektor stehen. Die Hyperion-Schulung legt großen Wert auf die Vorstufen des Projektschreibens. Um mich auf dem Laufenden zu halten, verfolge ich regelmäßig Plattformen wie das ERA Portal Austria und - da mein Interesse an der Entwicklungszusammenarbeit nie nachgelassen hat - verfolge ich InfoCooperation immer mit Interesse.
Lassen Sie uns mit einer persönlichen Frage schließen: Was gefällt Ihnen an europäischen Projekten?
Ich mag die Synergie der Unterschiede. Ich bin fasziniert von den Schwierigkeiten, die auftauchen, und den Einblicken in die Möglichkeiten. Ich arbeite viel an den administrativen, finanziellen und Managementaspekten europäischer Projekte, aber ich habe mich nie als Technokrat oder Bürokrat gefühlt. Auf meine ganz eigene Art und Weise habe ich mich immer als Akteur des Wandels gesehen, angetrieben von dem fast utopischen Ideal, eines Tages ein "schönes" und "gerechtes" europäisches Projekt zu sehen.
Ich hoffe, dass sich dieses Bewusstsein ausbreiten wird: Fachleute, die diese Arbeit in ihren verschiedenen Rollen und Kontexten leisten, sollten sich zunehmend als Akteure des Wandels erkennen. Menschen, die in der Lage sind, Kompetenzen zu mobilisieren, verschiedene Akteure zu vernetzen und zur Verbesserung des Umfelds, in dem sie arbeiten, beizutragen.
Wenn ich auf meinen eigenen Weg zurückblicke, ist das der rote Faden: mit Leidenschaft und Verantwortung an europäischen Projekten zu arbeiten, ohne aufzuhören, sie zu verbessern und auch ihre Widersprüche zu hinterfragen. In dieser Dynamik liegt die Möglichkeit, es besser zu machen und die Arbeit an europäischen Projekten zu einem schönen und anregenden Abenteuer zu machen.
Jedes Projekt ist in diesem Sinne eine Reise: Es hinterlässt immer eine Spur, manchmal positiv, manchmal eher herausfordernd, und ermöglicht es, verschiedene Akteure kennenzulernen, zu verstehen, mit wem man in Zukunft zusammenarbeiten kann und welche Grenzen als Hebel für Lernen und Verbesserung zu sehen sind.
