Le voyage et la vision de Nadia : aventures, satisfactions et contradictions des projets européens, dans différents pays et contextes
Profession Projets européens : autre pays, autre projet, autres mœurs
Nous avons consacré une série d’articles aux projets européens en tant que profession : que signifie être un "gestionnaire de projet européen" ? Quand et comment un Europlanner est-il utile? Comment devenir un euro-projecteur?
C’est une profession très liée au contexte, au secteur, mais aussi au pays dans lequel on travaille.
Aujourd’hui, nous avons l’occasion de savoir, dans une perspective comparative, ce que c’est que de travailler sur des projets européens en Italie, en France et dans plusieurs pays d’Afrique.
Nous en parlons avec Nadia Maio, qui réfléchit, en les comparant, aux différentes étapes de son parcours professionnel articulé, en soulignant les contradictions et les espaces disponibles pour faire de la profession de "designer européen" un levier de changement, dans son propre pays et dans le monde.
Votre parcours a été varié et aventureux. Voulez-vous nous en parler ?
Mon parcours dans les projets européens a commencé par un désir de travailler dans la coopération internationale, en particulier en Afrique, et a évolué au fil du temps à travers des rôles, des contextes et des systèmes très différents. Après un diplôme en relations internationales et un diplôme en gestion de projet pour la coopération au développement, j’ai commencé à travailler sur le terrain, d’abord avec des stages institutionnels, puis en tant que chef de projet sur des projets d’EuropeAid.
Mes premières expériences en tant que coordinateur de projet, au Maroc et à Madagascar, ont été décisives. Elles m’ont confrontée à la complexité de la mise en œuvre, aux limites d’une conception "à distance" et à la tension constante entre les idéaux, les règles et les réalités locales.
Après ces expériences, je me suis familiarisée avec tous les aspects, pas nécessairement "sur le terrain", qui font la cohésion d’un projet européen : la planification, l’administration, les finances, la gouvernance. Je me suis donc orientée vers la gestion de projets dans le milieu universitaire : d’abord à l’Unité de recherche sur la désertification de l’ Université de Sassari, où j’ai poursuivi ma vocation pour la gestion de projets complexes en Afrique et en Méditerranée, puis à l’Université de Cagliari, où j’ai entamé une carrière professionnelle, qui se poursuit encore aujourd’hui, sur des projets de recherche du programme Horizon.
Aujourd’hui, je travaille à l’Université d’Aix-Marseille, accompagnant des chercheurs et des enseignants dans des projets européens, avec un accent particulier sur les projets collaboratifs du programme-cadre, et j’ai cofondé Kalos, un espace de réflexion et d’expérimentation, une association indépendante de recherche et d’action qui vise à accroître l’impact et la durabilité des projets financés par l’UE.
Votre parcours a connu de nombreux rebondissements. Quels sont les facteurs qui vous ont poussé, au fil des ans, vers quelque chose de nouveau ?
Si je repense au fil rouge de mon parcours, je dirais qu’il s’agit d’une prise de conscience progressive du monde des projets, non pas tant comme des "ensembles d’activités", mais plutôt comme des processus complexes, traversés par des relations de pouvoir, des asymétries de compétences, des contraintes, mais aussi des possibilités. Ce sont des lieux et des moments de la vie où différentes priorités s’affrontent et où des choix doivent être faits, où le "projet pensé" se heurte au "projet réel".
Figuig, Maroc, 2011 : ma première expérience en tant que coordinateur de projet sur le terrain. Cette expérience explique bien plusieurs des "moteurs" de mon voyage.
Figuig est une petite oasis, loin des grandes villes, qui, après quinze ans, reste un point tournant dans ma vie. Il s’agissait d’un projet d’EuropeAid sur l’inclusion socio-économique des personnes handicapées. Il partait de nobles intentions, mais une fois sur le terrain, il est vite apparu qu’il était très éloigné du contexte et de la réalité de Figuig.
Les connaissances sur la situation et les besoins des familles de Figuig étaient limitées. En même temps, il y avait un manque de compréhension et de reconnaissance réelles du handicap au sein des familles. L’intervention prévue reposait sur l’implication d’experts qui ne maîtrisaient ni la langue locale ni le français. Dans ce contexte, le projet devait être repensé et reconstruit de fond en comble.
Cela m’a amené à prendre des responsabilités directes, à chercher des marges d’adaptation même lorsqu’elles n’étaient pas prévues : j’ai choisi d’investir dans le personnel local, de revoir les choix opérationnels, de privilégier l’observation et l’écoute plutôt que l’application de ce qui était écrit dans le formulaire de projet. J’ai dû faire face à des points obscurs dans la gestion des financements, travailler longtemps sans fonds et mener des activités même en l’absence d’un cadre totalement structuré. J’étais animée par des idéaux. Je me suis régulièrement confrontée et heurtée au maire de l’oasis qui m’avait surnommée "la petite bombe".
À sa première échéance, mon contrat n’a pas été renouvelé. Mais je garde en moi la joie de voir le personnel local grandir et agir, et un sentiment de responsabilité à l’égard des habitants de Figuig : réunis autour de tables rondes, assis avec une dignité discrète, souvent accompagnés de leurs enfants handicapés. J’emporte avec moi un timide espoir d’avoir contribué, au moins un peu, au voyage du développement et du changement.
Il s’agit là d’histoires et de dynamiques typiques de nombreux projets de coopération internationale au développement.
Les histoires et les dynamiques ne vous ont cependant pas découragé : comment avez-vous repris l’héritage de Figuig dans vos expériences ultérieures ?
J’avoue que les premiers mois après Figuig n’ont pas été faciles. Je voulais entendre les histoires et les points de vue d’autres personnes qui avaient vécu des expériences similaires. J’avais peur de reconnaître mon expérience comme la norme. Cependant, mon expérience suivante, en tant qu’administrateur de projet à Madagascar, a suivi un scénario assez similaire.
J’ai donc choisi de changer de voie, tout en continuant à cultiver mon intérêt pour la coopération internationale au développement dans les contextes africains, au sein de l’unité de recherche sur la désertification de l’université de Sassari. Ce fut une expérience profondément formatrice, au cours de laquelle j’ai eu l’occasion d’observer et de contribuer à de nombreux projets européens complexes mis en œuvre dans différents contextes.
Là encore, mon expérience m’a confirmé que la gestion des fonds européens de coopération au développement applique une vision plutôt "conservatrice", plus attentive aux équilibres entre les acteurs impliqués qu’aux bénéfices à long terme, alors que les projets devraient être considérés comme des investissements destinés à générer de la valeur dans le temps. Les structures des projets laissent peu de place à l’adaptation. C’est au chef de projet d’avoir la bonne volonté, et la responsabilité, de lire le contexte et de réorienter l’action.
Je peux vous donner un autre exemple. Nous menions un projet sur le Jatropha, une plante résistante à la sécheresse qui pousse dans des zones sujettes à la dégradation des sols et dont les graines pourraient être utilisées pour produire du biocarburant. Le responsable de projet de la Commission européenne avait, à juste titre, des doutes sur les prétendues vertus du projet. Les discussions qui ont suivi n’ont pas débouché sur des éléments constructifs, tels qu’un changement d’activités, ni même sur une évaluation sereine des limites de l’approche et des alternatives possibles. Le projet a continué à fonctionner sur ses rails. Les processus de suivi n’ont pas servi à produire une véritable comparaison et une amélioration de l’action financée.
Aujourd’hui, je considère ces expériences comme des moments fondateurs : elles m’ont appris qu’il faut du courage, du sens critique et de la compétence pour transformer un projet d’un exercice administratif en un processus vivant. C’est là que se joue la qualité de l’action. C’est une vision que j’ai portée au fil du temps et que j’essaie d’appliquer aujourd’hui, notamment dans mon travail avec les organismes de recherche et les universités : prendre soin des règles, sans cesser de les remettre en question, fait partie intégrante d’une bonne conception de projet européen.
Veiller aux règles : c’est ce que vous avez continué et continuez à faire dans votre travail sur les projets européens.
C’est exact. Les règles et la gestion de projet sont, disons, ma spécialité. Les aspects administratifs et financiers sont inextricablement liés à la gestion des projets européens. Ces aspects ne sont ni évidents ni anodins. J’ai souvent rencontré des partenaires qui n’ont pas les outils et les moyens de maîtriser les termes, les concepts, les règles, les délais et les modèles. Le prix à payer est élevé. Échec dans la mise en œuvre des activités, résultats médiocres, conflits et frustrations aux dépens de partenaires mal préparés sur le plan administratif.
Je l’ai clairement constaté avec les partenaires de la "rive sud", dans mon premier projet Horizon, géré avec l’université de Cagliari. L’équipe de l’université partenaire éthiopienne a passé la majeure partie de son temps/travail sur le projet à comprendre le fonctionnement de la plateforme de saisie des données nécessaires à la validation du rapport financier. L’université partenaire tanzanienne s’est heurtée à des problèmes pratiques similaires, typiques d’un projet européen, tels que la gestion de la TVA. La méconnaissance des règles a entraîné des retards dans la réception de la tranche de financement, ce qui a eu un impact significatif sur l’avancement des activités. Cela a alimenté des sentiments d’incompréhension et d’inadéquation, à l’opposé de ce qu’un projet de coopération et de recherche devrait produire.
Parmi les partenaires européens, les niveaux de connaissance sont plus homogènes et le travail est facilité, mais même dans ces cas - comme je l’ai constaté lorsque j’ai commencé à travailler avec l’INSERM à Marseille - même des structures importantes et qualifiées peuvent être mal préparées pour soutenir la mise en œuvre d’un projet européen d’une manière agile. Les aspects procéduraux du système de financement européen s’apprennent principalement par la pratique, ce sont des compétences qui doivent être construites et entretenues.
Nous en arrivons donc à votre expérience française. Que faites-vous maintenant ?
J’ai déménagé à Marseille en 2017. Beaucoup de choses s’étaient passées entre temps : mon fils Tiago est né, je me suis mariée avec Massimo, j’ai continué à gérer des projets européens avec des universités italiennes et françaises et j’ai lancé une association qui s’appelle Kalos.
Avec Kalos - que j’ai cofondé avec les collègues/amis rencontrés à Figuig - je poursuis ce qui a toujours été mon combat : trouver des solutions pour accroître l’impact et la durabilité des projets financés par l’UE, réduire l’asymétrie entre les différents acteurs qui y travaillent, développer une pensée critique sur la conception et la gestion des projets européens, et améliorer la capacité à mettre en œuvre des projets cohérents avec leur contexte et avec les besoins des bénéficiaires.
Le problème est de trouver des solutions, des moyens de faciliter le passage de l’information, afin de s’assurer qu’il existe autour d’un projet européen des personnes sensibilisées et informées, capables de développer un regard critique sur l’action qu’elles mettent en œuvre. Surtout lorsque ces personnes travaillent dans des contextes vulnérables, dans des pays économiquement plus pauvres, avec des connaissances et des compétences limitées sur les procédures européennes, où l’asymétrie de pouvoir entre donateurs et bénéficiaires est excessive.
Parmi de nombreuses activités, j’ai postulé à l’Université d’Aix-Marseille en 2022 et j’y suis toujours. L’université fait désormais partie de la MER (Mission Europe pour la Recherche), une structure mutualisée des centres de recherche nationaux français qui vise à encourager leur participation à des projets européens. La MER accompagne les unités de recherche dès la phase de conception des propositions, améliore leur qualité et encourage la collaboration entre les différentes équipes par le partage de ressources et l’échange de pratiques.
Qu’est-ce qui vous a le plus impressionné dans la manière dont les projets européens sont abordés en France ?
Ce qui m’a surpris en France par rapport à l’Italie, et qui continue de me surprendre, c’est le nombre d’outils de soutien et d’incitations mis à la disposition des enseignants et des chercheurs pour participer aux appels à propositions européens.
Lors de la préparation d’un projet collaboratif Horizon Europe, les enseignants-chercheurs qui souhaitent se positionner en tant que coordinateurs peuvent accéder à différents fonds, institutionnels et nationaux, afin de soutenir les missions nécessaires pour rencontrer les partenaires du projet, définir la feuille de route, mener les premières sessions de brainstorming ou engager une société de conseil pour les accompagner dans la préparation, en tout ou en partie, des projets.
En outre, les enseignants peuvent bénéficier d’une charge d’enseignement réduite pour se consacrer à la rédaction du projet à soumettre - une mesure renouvelée si le projet est financé.
Au sein du MER, de nombreux investissements sont réalisés dans des actions de sensibilisation et d’information, visant à familiariser les enseignants et les chercheurs avec les opportunités offertes par l’Union européenne et les différents instruments mis à leur disposition. D’une manière générale, il existe en France un fort besoin de diffusion des connaissances, afin de vaincre les réticences à l’égard des fonds européens. Même s’il existe des exceptions notables, la culture du "projet européen" n’est pas encore très répandue. C’est pourquoi, au niveau national, il y a un investissement important pour encourager et soutenir des structurations et des mutualisations comme celle du TEE. Après tout, le TEE est aussi un projet et, en tant que tel, il comporte les difficultés, les limites et les opportunités de tout autre projet.
La structuration des universités françaises comprend également, comme dans le cas de l’Université d’Aix-Marseille, la présence de sociétés privées dédiées à la gestion de projets, au transfert de technologie et à la valorisation de la recherche. Il s’agit d’entités juridiquement distinctes qui reçoivent directement des fonds européens pour le compte des universités et qui disposent d’une autonomie de gestion, d’une comptabilité propre et de la capacité de gérer des contrats, des brevets et des activités de partenariat.
Ce modèle offre un soutien opérationnel important aux enseignants et aux chercheurs et contribue à une gestion administrative et financière plus harmonieuse, tout en réduisant les possibilités de développement interne des compétences liées à la planification européenne et à la gestion directe du financement. En même temps, il peut réduire les possibilités de développement interne des compétences liées à la planification européenne et à la gestion directe des financements. En ce sens, le modèle représente un compromis entre l’efficacité de la gestion et le développement des compétences institutionnelles de l’organisme public.
Il ne s’agit donc pas d’un système optimal, mais je pense que l’objectif de renforcement, de structuration et de rationalisation des administrations publiques dans la gestion des fonds de l’UE, ainsi que de tout autre type de financement, reste d’actualité en Italie.
Qu’avez-vous trouvé en Italie et cela vous manque-t-il en France ?
En Italie, j’ai rencontré une communauté mature de professionnels. Il n’est pas difficile de trouver un chef de projet expérimenté en matière de fonds européens. Je rencontre souvent des Italiens travaillant sur des projets européens ici en France et ils se distinguent toujours par leur perspicacité, leur compétence et leur connaissance approfondie du système des fonds européens.
En France, j’ai observé des phases de recrutement de personnes sans expérience pour des postes de Chargé de projet européen. Cela reflète davantage une difficulté à trouver des profils expérimentés qu’un choix volontaire des organisations, et ne semble pas lié au niveau de salaire, qui est généralement conforme aux normes locales.
En Italie, en revanche, il existe une culture répandue du design européen, une maturité de la profession qui est le résultat d’années de pratique, d’une formation partagée et de solides réseaux professionnels, notamment en raison de la forte nécessité de disposer de fonds européens.
Néanmoins, en Italie, il m’est arrivé de voir des euro-gestionnaires de projets engagés dans la construction de projets avec une logique de "success fee", sans recevoir de rémunération liée au travail effectué. En France, la culture du travail et la reconnaissance des compétences sont très différentes. Cela rend le système plus rigide, mais le respect du travailleur est généralement meilleur. En entendant mes collègues français se plaindre, j’ai souvent du mal à être d’accord avec leurs remarques, non pas parce qu’elles sont injustes, mais parce que venant du système de travail italien, beaucoup de choses me semblent déjà plus avancées.
Ce qui me manque le plus de l’Italie, c’est la passion qui animait les équipes avec lesquelles je travaillais et qui se traduisait par une grande implication dans les projets. Peut-être mêlée au désespoir de savoir que nos contrats, souvent précaires et basés sur des projets, découlaient de ces projets. Mais ce qui me manque le plus dans le système de travail italien, c’est la passion partagée pour les projets européens.
Le système français est donc plus structuré, pour le meilleur et pour le pire. Vous, en revanche, en tant que professionnel et designer européen, par quels outils vous êtes-vous senti accompagné dans votre parcours ?
Je consulte régulièrement les plateformes de l’UE, les manuels officiels, les programmes de travail, les règlements de la CE, les rapports et diverses publications qui sont de plus en plus répandus et accessibles.
Pour aider Kalos à grandir - et moi par la même occasion - j’ai repris mes études, mes recherches, pour essayer de mieux comprendre le système de financement européen et ses instruments. C’est ainsi que je suis devenue une lectrice de votre guide. Je le consulte régulièrement et il m’a aidé à créer du contenu pour des événements de sensibilisation, d’information et de formation sur les fonds européens. Aujourd’hui, la situation en France évolue progressivement, mais il y a encore quelques années, les associations - et, en général, les organisations engagées dans des actions d’innovation sociale - ne connaissaient pas et ne s’intéressaient pas à la réalisation d’actions financées par des fonds européens.
Ce travail m’a ensuite amené à me spécialiser dans l’accompagnement et la formation de projets collaboratifs au sein d’Horizon. En Italie, mon phare a toujours été l’APRE, tandis qu’en France, c’est son homologue français, le Point de contact national (PCN) d’Horizon Europe, qui répond aux questions et propose diverses ressources d’accompagnement. Les deux structures ont une nature et une logique quelque peu différentes : le PCN est lié au ministère de l’éducation, tandis que l’APRE est une association, fait le travail d’un PCN et participe en même temps à des appels à propositions. C’est sans doute une particularité, mais aussi un avantage pour l’APRE et pour les partenariats dans lesquels l’APRE est présente.
Toujours dans le cadre de mon travail sur Horizon, j’ai découvert au fil des ans d’autres plateformes intéressantes pour l’auto-formation, avec du matériel et des webinaires de qualité, parfois gratuits et parfois payants. Enspire.science m’a été très utile pour approfondir les modèles de projets européens de recherche et d’innovation ; les check-lists d’Europa Media Training et les contenus proposés par l’Association Nationale Recherche Technologie (ANRT), au carrefour entre la recherche publique et le secteur privé, sont également intéressants. La formation d’Hypérion accorde une grande importance aux étapes préliminaires de la rédaction d’un projet. Pour me tenir informée et à jour, je suis régulièrement des plateformes telles que ERA Portal Austria et - mon intérêt pour la coopération au développement ne s’étant jamais démenti - je suis toujours avec intérêt InfoCooperation.
Concluons par une question personnelle : qu’aimez-vous dans les projets européens ?
J’aime la synergie des différences. Je suis fasciné par les difficultés qui surgissent et les opportunités qui s’offrent à moi. Je travaille beaucoup sur les aspects administratifs, financiers et de gestion des projets européens, mais je ne me suis jamais sentie technocrate ou bureaucrate. À ma petite échelle, je me suis toujours considéré comme un agent de changement, animé par l’idéal presque utopique de voir un jour un projet européen "beau" et "juste".
J’espère que cette prise de conscience se répandra : les professionnels qui effectuent ce travail, dans leurs différents rôles et contextes, devraient de plus en plus se reconnaître comme des agents du changement. Des personnes capables de mobiliser des compétences, de mettre en relation différents acteurs et de contribuer à l’amélioration des contextes dans lesquels ils travaillent.
Si je regarde mon propre parcours, le fil conducteur est le suivant : travailler avec passion et responsabilité sur des projets européens, sans cesser de les améliorer, mais aussi de s’interroger sur leurs contradictions. C’est dans cette dynamique que se joue la possibilité de faire mieux, mais aussi de faire du travail sur les projets européens une belle et stimulante aventure.
Chaque projet est, en ce sens, un voyage : il laisse toujours une trace, parfois positive, parfois plus difficile, et permet de rencontrer différents acteurs, de comprendre avec qui l’on peut poursuivre les expériences futures, et quelles sont les limites à lire comme des leviers d’apprentissage et d’amélioration.
